ИННОВАЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ В ОБЛАСТИ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА ЛОГИСТИЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА

ВВЕДЕНИЕ Оценка труда - одно из направлений деятельности по управлению персоналом предпри-ятия, входящего в транспортно-логистическую систему, в процессе которой выявляется уро-вень выполнения заданий, определяется индивидуальный вклад работников в результаты работы подразделения, их коллективный вклад в итоговые результаты хозяйственно-финансовой деятельности предприятия за отчетный период. От результативности и эффек-тивности трудовой деятельности управленческого и производственного персонала зависит успех предприятия на рынке. Свой вклад в общие результаты вносят и работники, выполня-ющие логистические функции, - логистический персонал. Это сотрудники, участвующие в планировании, управлении и движении материальных потоков на всех стадиях осуществле-ния логистических бизнес-процессов. Четкое выполнение ими закрепленных функциональ-ных обязанностей обеспечивает эффективное и рациональное перемещение материально-технических ресурсов от источника образования до конечного потребления в конкретном временном интервале [1]. Поэтому важно, чтобы такие сотрудники соответствовали предъ-являемым к ним квалификационным требованиям, обладали необходимой компетентностью, отвечали критериям результативности и эффективности.  Актуальность темы обусловлена поиском новых решений, методов для проведения оценки эффективности труда логистического персонала предприятия - участника транспортно-логистической системы. Оценка труда проводится при отборе кандидатов на вакантную должность или рабочее место, ротации персонала внутри предприятия, формировании кадрового резерва, определении потребности в обучении, в процессе адаптации к новому месту работы, в ходе очередной аттестации, при стимулировании труда и определении размера индивидуального или коллективного вознаграждения.  ЦЕЛЬ, ЗАДАЧИ, НАУЧНАЯ НОВИЗНА И МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ Цель исследования - обосновать и предложить новые методы определения критериев и показателей для проведения оценки результативности и эффективности труда логистическо-го персонала.   Задачи исследования: раскрыть сущность оценки труда сотрудников, выполняющих ло-гистические функции; выделить параметры результативности и показатели эффективности труда; охарактеризовать методы оценки результативности и эффективности труда; обосно-вать применение новых методов для определения оценочных критериев и показателей; из-ложить суть новых  методов оценки труда персонала,  определить  порядок действий и усло-вия для внедрения.  Объектом исследования является сущность результативности и эффективности труда ло-гистического персонала, предметом - современные подходы к оценке труда логистического персонала.   Научная новизна представленных в статье положений заключается в обосновании инно-вационных решений по определению оценочных критериев и показателей результативности и эффективности труда логистического персонала, в которые заложены две идеи: первая - установление показателей результативности для предварительно выделенных логистических бизнес-процессов, вторая - внедрение системы сбалансированных показателей. Принятие и реализация данных решений позволяет  совершенно по-новому организовать процесс оценивания труда логистического персонала.  Исследование осуществлено с применением методов сбора вторичной информации, ана-лиза, морфологического анализа, синтеза, дедукции и индукции.   Методические и практические рекомендации по внедрению предложенных методов оценки представляют значимость для предприятий - участников транспортно-логистической системы.  СУЩНОСТЬ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА ЛОГИСТИЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА  Стоит отметить, что понятия «результативность труда», «эффективность труда» часто отождествляются, что приводит к неоднозначному пониманию этих терминов. Для того что-бы разобраться с их значениями, вначале обратимся к ГОСТ Р ИСО 9000-2015  «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь», где содержатся родовые определе-ния терминов «результативность» и «эффективность»: «Результативность - это степень реа-лизации запланированной деятельности и достижение запланированных результатов. Эффективность - это соотношение между достигнутыми результатами и использованными ресурсами» [2]. Как видно, государственный стандарт четко разделяет эти дефиниции. Согласно традиционному подходу, основы которого заложены еще Д. Скотт Синком, к критериям результативности относятся «действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество трудовой жизни, инновационность» [3].  Далее приведем ряд определений, раскрывающих значение терминов «результативность труда» и «эффективность труда». Одегов Ю. Г., Павлова В. В., Теленная Л. С. в научной ста-тье «Анализ показателей оценки результативности трудовой деятельности работника и биз-нес-модели организации»  рассматривают результативность труда «как соотношение важ-нейших взаимосвязанных между собой параметров, которые определяют меру эффективно-сти деятельности людей: количество и качество произведенного результата труда (услуги, материального продукта или технологии) в соотнесении с затраченными на его получение временем и издержками» [4]. По мнению авторов, достигнуть требуемый уровень результа-тивности труда возможно за счет поиска оптимального сочетания показателей по четырем параметрам: количество и качество труда, затраченное время и издержки. И если компетент-ность работника максимально совпадает с предъявляемыми к нему на данном рабочем месте требованиями, то можно получить наибольший положительный эффект. Авторы Галиуллин Х. Я., Ермаков Г. П., Симонова М. В. в работе «Понятие эффективности труда» отмечают, что «эффективность труда определяется отношением полученного результата (эффекта) к затратам труда» [5], и тут же замечают, что такое определение эффективности труда скорее является формулой ее расчета.  В результате обзора различных источников, обработки различных трактовок исследуе-мых терминов были установлены общие видовые определения: «Результативность труда - это мера эффективности труда, характеризующаяся достижением ожидаемого результата труда, цели трудовой деятельности или степенью приближения к ней. Эффективность  труда - уровень использования человеческих (кадровых) ресурсов предприятия с учетом вы-полненного объема, качества работы и трудозатрат в расчете на одного работника» [6]. Из приведенных дефиниций следует, что результативность труда логистического персонала определяется значениями показателей, отражающих достигнутый конечный результат их труда, а эффективность труда - отношением полученного результата (эффекта) к затратам труда. И чем больший эффект будет достигнут при наименьших трудовых затратах, тем эф-фективней будет труд сотрудников, выполняющих логистические функции.  Сущность оценки результативности труда логистического персонала заключается в вы-явлении вклада каждого участника логистического бизнес-процесса в получение промежу-точных и/или конечных результатов с помощью оценочных показателей, как правило, коли-чественных, подлежащих измерению. Показатели должны отвечать требованиям системно-сти, сбалансированности, взаимосвязанности, достоверности, соответствовать специфике деятельности предприятия. Сами оценочные процедуры могут отличаться в зависимости от целей и задач оценки, категории логистического персонала, подлежащего оценке, значимостью полученных результатов для улучшения логистических бизнес-процессов, сложностью учета и измерения результатов труда. Оценка результативности труда логистического персонала преследует административ-ные, мотивационные и информационные цели: повышение эффективности работы персона-ла, поощрение работников за результаты труда, выявление лучших работников в коллективе; перемещение внутри предприятия: повышение в должности, перевод на нижестоящую должность, прекращение трудовых отношений, перевод на другую работу, обучение и развитие персонала, включение в состав кадрового резерва, наставников; выявление сильных и слабых сторон трудовой деятельности конкретного работника, его информирование об уровне работы для того, чтобы он мог скорректировать свое поведение, улучшить трудовую активность, раскрыть свой потенциал.  Проведение оценки связано с большой подготовительной работой. Например, для оцен-ки труда сотрудников логистического подразделения на начальном этапе потребуется четко сформулировать требования к должностям, составить перечень критериев оценки уровня компетентности, исходя из требований к должности, установить количественные и каче-ственные показатели, характеризующие результативность их труда (набор показателей опре-деляется исходя из стратегии развития предприятия, целей и задач логистического подразде-ления, места подразделения в организационной структуре предприятия, масштабов и видов деятельности), организовать сбор, учет и обработку информации о выполнении показателей, выбрать методы (способы) оценки результативности и составить методику применения для каждого из них, создать механизм, связывающий результаты оценки  труда с системой сти-мулирования сотрудников, продвижения по карьерной лестнице, развития кадрового потен-циала. Только после завершения всех названных действий можно переходить непосред-ственно к оценке, в процессе которой происходит сравнение фактических результатов труда с запланированными или нормативными, а также сравнивается фактический уровень компе-тентности с требуемым.   Оценка результативности труда и ее результаты представляют значимость как для руко-водителей предприятия, логистических подразделений, так и для сотрудников. Польза оце-ночных процедур состоит в том, что в процессе оценки происходит открытое обсуждение достигнутых результатов труда; устанавливается обратная связь, т. е. работники получают отклик от непосредственных руководителей о своей работе; у сотрудников появляется воз-можность высказать проблемы, мешающие выполнению поставленных перед ними задач и снижающие производительность труда; улучшается взаимодействие между руководителем логистического подразделения и его подчиненными через совместный поиск вариантов ре-шения выявленных проблем; оценка способствует проявлению трудовой активности работ-ников, повышает чувство ответственности, стимулирует работников трудиться лучше, более результативно; руководители больше внимания начинают уделять подчиненным, которые нуждаются в их помощи; совершенствуется система оплаты и стимулирования труда, фор-мируется справедливая система вознаграждения, основанная на результатах труда и другие.  Периодичность оценки зависит от ряда факторов: специализации труда работников, су-щественного изменения результатов труда, периода рабочего цикла, окончания работы по поставленной задаче, определения потребности в повышении квалификации, в дополнительном профессиональном обучении, формировании или уточнении кадрового резерва, определения списка наставников, условий для премирования, истечения испытательного срока или срочного трудового договора и других. ПАРАМЕТРЫ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ И ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА  Параметры результативности труда персонала условно делятся на три группы. К первой относится профессиональная компетентность работника: знание профессиональных стандар-тов работы, документации, процедур, технологий, наличие профессиональных навыков. Ко второй - его личностные качества: наличие требуемых качеств, мотивационный тип работ-ника, удовлетворенность трудом, лояльность и приверженность предприятию. Третью груп-пу составляют показатели результативности в натуральном и денежном выражении. В нату-ральном - выработка, количество произведенной/реализованной продукции, число заклю-ченных контрактов, привлеченных потребителей, объем выполняемых функций, количество брака, рекламаций, претензий. В денежном - объем произведенной/реализованной продук-ции; объем заключенных договоров; доход, полученный от обслуживания потребителей, за-казчиков; объем бракованной по вине работника продукции и другие.  Необходимо отметить, что все чаще параметры результативности определяются как ключевые показатели эффективности (КPI). KPI - оценочный критерий, используемый для определения эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом, его подразделений и работников, поддающийся количественному измерению и являющийся значимым с точки зрения достижения целей и задач предприятия, подразделения, работника. На основании перечисленного этот критерий может быть использован в качестве оценочного и для определения результативности труда логистического персонала. С его помощью можно установить, насколько эффективно трудятся работники, выполняющие логистические функции или участвующие в логистических бизнес-процессах, насколько они справляются с поставленными задачами, добиваются целей подразделения, в котором трудятся, и какой вклад вносят в достижение целей предприятия.  Выделяются несколько видов KPI, каждый из них может быть инструментом для оценки труда логистического персонала, или оценки работы логистического подразделения, или оценки эффективности логистического бизнес-процесса. В частности, KPI результата, состо-ящие из количественных и качественных показателей, могут применяться для оценки результативности труда всего логистического персонала, сотрудников логистического подразделения, а также для подразделения в целом. Например, в качестве KPI результата транспортного отдела могут быть количество заявок на перевозку грузов, выполненных в срок, процент заявок на перевозку грузов, выполненных в срок, количество груза (%), доставленного в надлежащем качестве. KPI результата склада - годовой оборот запасов, средняя суточная стоимость запасов; стоимость открытых, еще не выполненных, позиций заказа, время, прошедшее с момента комплектования заказа до подтверждения отправки и т.д. [7]. KPI затрат, отражающие количество затраченных ресурсов, могут использоваться как для оценки работы логистического подразделения, так и для оценки эффективности логистического бизнес-процесса. KPI функционирования, показывающие, насколько процесс выполнения соответствует инструкции, целесообразно применять для контроля качества логистических бизнес-процессов, их соответствия нормативно-технической документации и организационным документам. KPI производительности, определяемые как соотношение полученного результата и времени, затраченного на его получение, позволяют определить продуктивность работников, выполняющих логистические операции. KPI эффективности, рассчитываемые как соотношение полученного результата к затратам ресурсов, рекомендуется использовать для оценки эффективности логистических подразделений и бизнес-процессов. При разработке KPI важно руководствоваться правилами: набор показателей KPI должен быть оптимальным; если в перечне много показателей, это свидетельствует о  неумении руководителей выделять главные цели; показатели должны быть измеримыми, выражены в абсолютных или относительных значениях, достижимыми, но вместе с тем и напряженными, чтобы обеспечивать требуемую интенсивность труда; требуется четко установить перечень показателей для разных категорий логистического персонала с учетом выполняемых логистических операций и функций и сферы их ответственности.  Внедрение на предприятии ключевых показателей эффективности значительно упрощает осуществление руководителями функций контроля за эффективностью работы логистичес-кого персонала и логистических подразделений.  Несмотря на достоинства системы KPI, существуют сложности ее применения. Основная проблема заключается в том, что предприятию достаточно трудно, а часто и невозможно установить количественные показатели, по которым можно измерить результаты выполнения логистических функций или оценить работу логистического персонала, организовать учет данных для проведения расчетов. Поэтому разработку оценочных показателей, введение системы KPI для оценки, внедрения информационных технологий, программного обеспечения следует проводить совместно с участием консалтинговой компании. Другая проблема связана с тем, что введенная система KPI оказалась сложной и непонятной для отдельных сотрудников, что вызвало их неприязнь и сопротивление, которые могут перерасти в трудовой конфликт, если это отрицательно скажется на размере вознаграждения. Для предотвращения подобной ситуации руководитель логистического подразделения должен объяснять подчиненным, в чем суть системы KPI, как были выбраны оценочные критерии, почему установлены именно эти значения для показателей эффективности, с какой целью проводится оценка, по каким показателям оценивается результативность их труда, как происходит процесс оценки, какие методы применяются, кто из руководителей и с какой целью будет использовать результаты. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА ЛОГИСТИЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА. ПОРЯДОК ДЕЙСТВИЙ. УСЛОВИЯ ДЛЯ ВНЕДРЕНИЯ Одним из важнейших вопросов является выбор метода, с помощью которого оценивают-ся те или иные показатели. Метод оценки должен обеспечивать объективность измерения конкретных значений показателя. В теории представлены разнообразные методы оценки ре-зультативности труда персонала организации (таблица 1), выбор зависит от цели оценки. Могут применяться несколько методов одновременно, например, при проведении аттестации логистического персонала. Из вышеизложенного следует, что задача определения критериев и показателей, с помо-щью которых можно оценить результативность труда работников подразделений предприя-тий, работающих совместно над достижением общей цели, остается сложной и требует но-вых решений.  В качестве первого решения предлагается проводить оценку труда персонала, участву-ющего в логистических бизнес-процессах, в том числе и сквозных, по результатам примене-ния концепции управления предприятием, основанной на СМК (системы менеджмента качества).  Согласно процессному подходу, любой процесс  имеет вход, выход и ресурс. Входом яв-ляется продукт, нужный для выполнения действий в рамках процесса. Продукт в ходе про-цесса преобразуется в выход. Выходом из процесса может быть материальный или информа-ционный объект как результат выполненных действий. Он может использоваться внешними клиентами, а может быть ресурсом для другого процесса, но при этом не являться входом в него. Примеры ресурсов - информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт и прочее. Управление ресурсами выполняет владелец биз-нес-процесса - должностное лицо (руководителя), осуществляющее управление ходом биз-нес-процесса на основе модели непрерывного улучшения процессов Шухарта-Деминга. Суть  модели состоит в том, что в управление заложено постоянное улучшение качества - PDCA: Plan/планируй - Do/делай - Check/проверяй - Act/корректируй, а владелец бизнес-процесса несет ответственность за его результаты и эффективность [8].   Таблица 1 - Характеристика методов  оценки (составлено с использованием источников [1], [6]) Виды методов Суть метода оценки Метод сравнения Заключается в сравнении одного сотрудника подразделения с другим на основе выбранных показателей. Чаще всего этот метод используется для оценки результативности работников небольшого подразделения. Руководитель осуществляет ранжирование подчиненных, определяет место каждого по их  результатам в общих результатах подразделения в порядке убывания. Выделяет лучших, хороших, средних, отстающих, худших. Главный недостаток метода - субъективность оценки Метод количе-ственной и каче-ственной оценки Характерной чертой этого метода является применение шкалирования для оценки тех или иных показателей, выбранных в качестве базисных. Метод дает возможность руководителю подразделения оценивать результаты работы каждого работника независимо от деятельности другого, причем по нескольким показателям, что исключает недостатки метода сравнения Метод «управле-ние по результа-там» Ключевая идея метода заключается в измерении результатов и эффективности труда ра-ботников, при котором устанавливается вклад каждого в достижение целей подразделения  и/или предприятия. Этот метод наиболее применим для управленческих позиций, где часто отсутствует количественный показатель выполненной работы Метод модели-рования ситуа-ций Применяется для моделирования профессиональной деятельности специалиста. В результате сложной работы по выявлению показателей оценки персонала создается психологическая модель деятельности с полным описанием нормативных требований к человеку и условиям его успешной деятельности на занимаемой должности. Чаще всего метод применяется в ходе оценки персонала при подборе, отборе, ротации Метод оценки валовых показа-телей продук-тивности В процессе оценки результативности используются общие количественные показатели деятельности подразделения или предприятия в целом: выручка от реализации продукции, услуг, расходы, прибыль, рентабельность, производительность труда, текучесть кадров, стабильность персонала, качество продукции (услуг), прирост клиентской базы, конкурентоспособность предприятия и т. д. Оценка достигнутых показателей имеет аналитический смысл только в сравнении с некой базой -  плановыми, нормативными значениями, значениями этого же показателя за предшествующий период, со средним значением за ряд лет Расчетный метод При расчетном методе фактический результат сравнивается  с плановым или нормативным значением показателей, среди них -  производительность  труда на одного работника, доход на одного работника,  показатель эффективности, который выражает величину дохода (прибыли) на единицу затрат и т. п. Психологический метод Метод предполагает  использование тестовых вопросов, проведение собеседований с работниками, выполнение ими практических заданий. Цель его применения в том, чтобы  выявить степень  развития способностей работников, определить склонность к определенным видам деятельности. Метод используется для отбора кандидатов на вакантные должности, а также отбора сотрудников, обладающих лидерскими качествами, с целью включения их в кадровый резерв В линейном или функциональном подразделении может быть выделен один или не-сколько логистических бизнес-процессов. Наряду с руководителем подразделения владель-цами процессов более низкого уровня могут быть его заместители или специально назначен-ные сотрудники, наделенные полномочиями для принятия управленческих решений и отве-чающие за выполнение задач, обеспечение показателей результативности и эффективности процесса. Но, независимо от количества процессов, именно руководитель логистического подразделения несет ответственность за их организацию, проведение и соответствие резуль-татов запланированным показателям - индивидуальным и общим. Например, индивидуаль-ным показателем результативности владельца основного логистического бизнес-процесса «сбыт готовой продукции», которым на предприятии может быть назначен начальник отдела сбыта (продажи), будет являться объем реализации готовой продукции за определенный период; начальника транспортного отдела - владельца вспомогательного процесса «транспортное обслуживание» - коэффициент использования транспорта, коэффициент грузовмести-мости, процент загрузки транспорта. При сквозном бизнес-процессе «сбыт готовой продукции» общим показателем для оценки результативности будет процент доставки готовой продукции потребителям за определенный период в объемах и сроках, указанных в договорах поставки и перевозки грузов.  Поскольку в сквозном бизнес-процессе, кроме двух названных отделов, участвуют и другие подразделения (таблица 2), возникает ряд вопросов. Кого назначить владельцем сквозного процесса? Кто будет участвовать в этом процессе и как определить роль каждого участника? Какие общие показатели оценки установить? Как будет проводиться оценка ре-зультативности и эффективности процесса? Как мотивировать участников различных сквоз-ных процессов, которые при этом выполняют еще работу в своем подразделении? Все эти вопросы должны быть проработаны в рамках совершенствования СМК, а результаты управ-ленческих решений - оформлены организационно-распорядительными документами. Таблица 2 - Функции, выполняемые в рамках сквозного процесса «сбыт готовой продукции», и их участники Действия в рамках процесса Подразделения-участники Поиск потенциальных заказчиков. Анализ рынка сбыта продукции, анализ клиентской базы предприятия Отдел маркетинга Работа по привлечению потенциальных заказчиков. Оценка и выбор надежных заказчиков для заключения договора поставки Отдел сбыта Отдел маркетинга Анализ заявки клиента на поставку готовой продукции. Отдел сбыта Оценка  возможностей производства для выполнения договора  поставки Производственный отдел Расчет затрат на выполнение заявки и составление калькуляции Планово-экономический отдел Подготовка договора поставки. Согласование условий договора  поставки Договорной отдел или отдел сбыта. Производственный. Юридический. Планово-экономический. Мониторинг состояния заказа в производстве Отдел сбыта Анализ состояния расчетов (поступления авансовых платежей) после заключения договора поставки Финансовый отдел Бухгалтерия Отгрузка готовой продукции Склад готовой продукции Оформление отгрузочных документов Бухгалтерия Доставка готовой продукции до места назначения (при необходимости) Транспортный отдел Проблемные вопросы возникают и в отношении ресурсов - финансовых, кадровых, ма-териально-технических, информационных. Как распределить ресурсы между сквозным про-цессом и другими процессами, выделенными в подразделениях? Как их планировать и учи-тывать? Безусловно, чтобы ресурсы оказались в руках владельца сквозного процесса, следует назначить руководителя высшего уровня управления, обладающего правами координатора, или среднего, с наделением его необходимыми полномочиями и ресурсами. Нужно создать четкие правила, механизмы выделения ресурсов и руководителям подразделений. Требуется организовать работу по планированию ресурсов, их распределению и учету фактического использования. Решение этих вопросов должно найти отражение в организационно-распорядительных документах - стандартах предприятия. Для внедрения предлагаемого метода оценки владельцев бизнес-процессов, включая сквозные, а также сотрудников подразделений, участвующих в них, рекомендуются следую-щие действия: построить сеть бизнес-процессов: выделить в рамках функциональных подразделений предприятия логистические бизнес-процессы, в том числе сквозные, охватывающие разные подразделения, назначить их владельцев; описать и регламентировать выделенные бизнес-процессы: четко определить входы и выходы процессов, ресурсы, установить порядок взаимодействия между подразделениями  по принципу «внутренний поставщик - внутренний клиент», составить документированные процедуры, оформить и утвердить организационные документы по процессам (стандарты предприятия);  разработать перечень показателей оценки бизнес-процессов, их результатов и удовле-творенности внутренних клиентов, объяснить  критерии оценки владельцам и участникам бизнес-процессов; внедрить управление бизнес-процессами на предприятии, основанное на выполнении цикла PDCA на всех уровнях управления; организовать учет данных для расчета показателей результативности и эффективности труда персонала, участвующего в бизнес-процессах; проводить с определенной периодичностью мониторинг результатов процессов (раз в месяц, квартал, полугодие, год); на основании результатов оценивать результативность и эффективность труда владель-цев бизнес-процессов, ответственных за процесс, а также их участников - сотрудников под-разделений; использовать достигнутые показатели результативности и эффективности труда для сти-мулирования работников, выплаты вознаграждения: внести соответствующие изменения в положение об оплате и стимулировании труда.   В качестве второго решения для оценки труда руководителей логистических подразде-лений и логистического персонала предлагается использовать матрицу сбалансированных показателей эффективности. Сбалансированная система показателей эффективности (далее - ССП) - популярная в мире стратегия управления предприятием, разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном. В результате целого ряда исследований ученые пришли к выводу о том, что «большинство сотрудников предприятий не понимают своей роли в общей концепции реализации стратегии, поэтому не мотивированы повышать личную эффективность и эффективность подразделения в целом» [9]. Для решения этих проблем ими предложено внедрить ССП. Идея метода заключается в том, чтобы кратко и максимально структурированно, в виде системы показателей представить высшему руководству предприятия основную информацию о текущем развитии предприятия, предоставить инструмент, с помощью которого можно получить желаемые результаты в условиях конкуренции. Основной акцент делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми показателями работы конкретных исполнителей. ССП оценивает работу предприятия на основе четырех сбалансированных параметров: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и повышение квалификации персонала. Авторы концепции считают, что «с помощью ССП можно не только анализировать финансовые результаты, но и одновременно участвовать в создании новых возможностей и регулировать приобретение активов для дальнейшего роста» [9].   На рисунке представлена схема построения сбалансированных показателей для логисти-ческого персонала, в основе которой - идея концепции ССП. Как видно из рисунка, показатели параметров должны быть взаимосвязаны между собой. В этом случае можно преобразовать хаотичный набор целей и не связанные друг с другом показатели в логическую систему, которая приведет к внедрению новых механизмов управления, скоординированным действиям по достижению общей (глобальной) цели, выведет предприятие на качественно иной уровень развития.  По мнению сертифицированного бизнес-тренера Е. Ветлужской, ССП - это «инструмент стратегического и оперативного управления, который позволяет связать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии» [10].     Схема определения сбалансированной системы показателей для логистического персонала,  составленная на основе матрицы Р. Каплана и Д. Нортона Из описания данного метода можно сказать, что ССП - это не просто система измерения и сравнения показателей план/факт, это полноценная система стратегического управления предприятием и оценки ее эффективности, отражающая цели и задачи с помощью ключевых показателей - финансовых и нефинансовых, по которым можно оценивать результативность и эффективность труда персонала, включая руководителей и сотрудников, выполняющих логистические функции. В таблице 3 приведен фрагмент ССП для логистического персонала. Таблица 3 - Фрагмент ССП, составленный для оценки результативности труда сотрудников отдела сбыта Блоки ССП Цели Показатели (параметры) Величина параметра Задачи  (план действий) Бюджет Финансо-вый Обеспечить рост объема продажи готовой продукции по сравнению с предыдущим годом Выручка от реализации Рост на 10 % Организация работы по продвижению про-дукции. Работа с  клиентской базой. Поиск новых заказчиков Расходы на проведение мероприятий  согласно плану действий Клиент-ский Улучшить  качество обслуживания за-казчиков по срав-нению с предыду-щим годом Уровень удо-влетворен-ности  заказчи-ков Рост на 20 % числа удовлетво-ренных кли-ентов Оценка качества об-служивания методом «тайный покупатель». Анкетирование теку-щих заказчиков. Кон-троль выполнения требований докумен-тов по работе с заказ-чиками Расходы на проведение оценки и анке-тирования за-казчиков Внутрен-ние про-цессы Улучшить процесс  контроля за свое-временным выпол-нением условий договора поставки Количество претензий, ре-кламаций за невыполнение условий Отсутствие претензий по новым договорам Проведение текущего контроля за соблюде-нием условий догово-ров Расходы на содержание отдела Обучение и развитие Обучение технике и тактике переговорного процесса, порядку работы с по-тенциальными за-казчиками Процент охвата обучением 100 % охват Организация внутрен-него тренинга. Направление на внешнее обучение или стажировку Расходы на проведение внутреннего и внешнего обу-чения Выделим главные условия для внедрения и применения ССП:  на предприятии должны быть четко сформулированы глобальные стратегические цели предприятия; с учетом глобальных целей установлены стратегические цели по четырем блокам - фи-нансы, работа с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие; цели должны образовывать сбалансированную систему показателей эффективности, со-единенных причинно-следственными связями; должны быть определены и декларированы измеримые показатели (метрики) целей; поставлены задачи по реализации целей, или выделены проекты, направленные на их достижение, или составлен план действий в рамках каждого блока; проекты, планы, программы, составленные по каждому блоку, должны быть обеспечены необходимыми ресурсами;  организован предварительный, текущий и завершающий контроль за ходом выполнения планов, программ, проектов и их результатами; налажен учет фактический данных, результатов; с определенной периодичностью должна проводиться оценка фактических результатов с запланированными (достижения целевых значений), а также анализироваться причины от-клонений; должны своевременно приниматься корректирующие меры (управленческие решения) в ходе упреждающего или реактивного регулирования для устранения выявленных в процессе контроля отклонений, превышающих масштаб допустимых. Выполнение этих условий позволит переводить стратегические цели предприятия в чет-кий план действий оперативной деятельности и оценивать результаты деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.  Следует отметить, что установленные ключевые показатели в рамках ССП могут приме-няться не только для контроля достижения целей, выполнения плановых показателей, оценки результативности работы логистического персонала, но и его материального стимулирования. Система стимулирования, основанная на ключевых показателях, выделенных по четырем блокам, дает определенные выгоды, и основная из них - обеспечение устойчивости в условиях конкуренции - позволяет гармонично сочетать оценку вклада в достижение общего результата как индивидуально каждого работника, так и коллектива подразделения.     ЗАКЛЮЧЕНИЕ Завершая статью, следует сформулировать несколько выводов. 1. Одна из важнейших функций управления логистическим персоналом на предприятии состоит в проведении разносторонней оценки труда руководителей и работников, относя-щихся к управленческому и производственному персоналу, выполняющему логистические функции. 2. Оценка результативности труда логистического персонала представляет собой про-цесс, в ходе которого на основе оценочных критериев, их плановых (нормативных) и факти-ческих значений определяется - вклад каждого работника в результаты работы логистиче-ского подразделения или подразделения в результаты деятельности предприятия. Оценка предполагает сравнение индивидуальных и общих результатов работы персонала с плановы-ми, нормативными или с ранее достигнутыми. Правильность организации этого процесса во многом зависит от метода оценки, точности выбора критериев и показателей, с помощью которых можно оценить результаты труда. Одновременно с оценкой проводится анализ причин отклонений, после чего принимаются управленческие решения по улучшению деятельности персонала. 3. Оценка может проводиться разными методами, выбор будет зависеть от убеждений высшего руководства, их взглядов на целесообразность проведения сплошной или выбороч-ной оценки, организационных условий и ресурсных возможностей предприятий. В любом случае метод оценки должен обеспечивать объективность измерения конкретных значений показателя.  4. Сущность предложенных в статье методов заключается в том, что один из них основан на применении системы менеджмента качества и процессном подходе к управлению логистическими бизнес-процессами, второй - на использовании концепции стратегического управления и применении сбалансированной системы показателей в качестве оценочных критериев для оценки труда логистического персонала. Их применение позволит обеспечить объективность измерений, увязать результаты оценки с вознаграждением логистического персонала.