АКСИОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ В КОМПАНИЯХ КИТАЯ И РОССИИ

В 1986 году Томом Питерсом и Робертом Уотерманом в книге «В поисках эффективного управления» было впервые описано понятие «Value-driven management» или «Management by values» (Ценностно-ориентированное управление или Управление по ценностям) [3]. Под ценностями понимается представление человека о значимости для него различных явлений, предметов, о главных целях жизни, труда, а также о средствах достижения целей. Система ценностей по Питерсу и Уотерману включает все отличительные особенности компании, ее стиль корпоративной культуры, стратегии поведения, которые рассматривают-ся как ресурс развития организации, что послужило причиной появления ценностно-ориентированного менеджмента. Начиная с 90-х годов ряд известных международных компаний начал интегрировать ценности в практику своего бизнеса. В частности, такие компании, как Microsoft, General Electric, Levy Strauss, стали первопроходцами при внедрении данной модели в свое управле-ние. Российские компании начали заимствовать и внедрять данную концепцию управления в свою практику достаточно медленно, и до середины 2000-х годов в российских компаниях наблюдалось ограниченное применение возможности такой модели в практике управления. Однако в дельнейшем российские компании активизировали внедрение модели управления по ценностям в управление компанией и управление человеческими ресурсами. В настоящее время экономика России столкнулась с невероятным количеством санкций, предъявляемых странами всего мира. В этих условиях Россия вынуждена проводить полити-ку импортозамещения, что в конечном итоге приведет к изменению всей структуры работы компаний и, соответственно, изменению ценностей сотрудников компаний. По мнению ав-торов данной статьи, успешность применения политики импортозамещения напрямую зави-сит от желания и возможностей сотрудников компаний поддерживать изменившиеся ценно-сти, связанные с изменением внешней среды функционирования компании, структуры и ка-чества выпускаемой продукции. Поэтому для России в данном случае интересен опыт Китая, который не только успешно реализовал политику импортозамещения, но и вырос в плане опыта управленческой деятельности. Кроме того, в последние годы во внешнеполитической повестке наблюдается ориентация на Восток, в том числе укрепление сотрудничества компаний Китая и России, что подтверждается данными Федеральной службы государственной статистики, свидетельствующими о ежегодном росте доли Китая во внешнеторговом обороте России [8].  В конце XX века масштабы инвестиций между Россией и Китаем были незначительные. Связи окрепли только в начале XXI столетия. Китай стал надежным экономическим партне-ром России. Например, по зарубежным инвестициям в российскую экономику КНР уверенно выходит на лидирующие позиции [5]. Данные по внешней торговле РФ с Китаем представлены на рисунке 1.  По данным рисунка 1 можно отметить, что с начала 2000-х годов наблюдается рост как экспорта продукции в Китай, так и доли импорта, еще более возросшей. Внешнеторговый оборот Российской Федерации с основными торговыми партнерами в 2021 году представлен на рисунке 2.  Согласно данным рисунка 2, составленного на основе данных Федеральной службы гос-ударственной статистики, Китай не просто увеличил торговый оборот с Россией, но и стал лидером  в рейтинге российского экспорта и импорта.  Объемы торговли России с Китаем за пять месяцев 2022 года на 28,9 процента больше, чем за тот же период 2021 года.    Рисунок 1 - Внешняя торговля РФ с Китаем (в фактически действовавших ценах; млн.долларов США)   Рисунок 2 - Внешнеторговый оборот Российской Федерации  с основными торговыми партнерами Кроме того, в 2014 году создана межправительственная комиссия по инвестиционному сотрудничеству. Китай вкладывает деньги в энергетику, сельскохозяйственное производство, лесоперерабатывающую и легкую промышленность России. Россия экспортирует в Китай сельскохозяйственные товары. Кроме того, развивает инвестиционные проекты в области теплоэнергетики, транспортной доступности.  За время российско-китайского сотрудничества были реализованы десятки серьезных инвестиционных соглашений. Однако, по мнению Цзоу Сютин [9], китайским предприятиям не хватает понимания российского рынка. Китайские компании часто плохо разбираются в информации о российском рынке и российской культуре, то же самое касается и российских компаний.  Возможностью разделить и риски, и расходы может стать создание совместных пред-приятий (СП). Поскольку существует не только разница в менталитете, но и жесткая конку-ренция, регуляторные ограничения и даже возможные противодействия иностранцу внутри страны.  Такая ситуация влечет за собой вопрос об эффективном управлении персоналом, обла-дающим различными ценностными ориентациями. При этом ценностные ориентации обу-словлены национальными культурами. В подобных условиях эффективное управление мо-жет быть основано на системе ценностей. Система ценностей компании, по мнению многих авторов, представляет собой взаимо-связь и взаимозависимость организационных и индивидуальных ценностей. Таким образом, управление на основе ценностей ставит своими целями упрощение организационных про-блем, возникающих в связи с необходимости адаптации к изменениям на всех уровнях ком-пании; указание на стратегическое видение будущего компании; обеспечение приверженно-сти каждого сотрудника ежедневной высокоэффективной работе [10]. По мнению Завьяловой, управление на основе ценностей является основным инструментом развития человеческих ресурсов на предприятиях в условиях трансформации социально-трудовых отношений [11]. В силу недостаточной исследованности проблематики для реализации на практике управления на основе ценностей, в качестве стратегии нашего исследования было выбрано проведение анализа кейсов компаний КНР с целью адаптации их к деятельности российских компаний [10]. Рассмотри эти примеры более подробно.  Еще десятилетие назад крупные и зачастую неэффективные государственные предприя-тия Китая не использовали опыт передовых компаний, а в основном заимствовали и адапти-ровали управленческие инструменты в сферу своих интересов, что могло показаться малове-роятным источником свежей управленческой мысли. Однако в настоящее время китайские компании могут многому научить мир в отношении современных законов бизнеса: быстрота реакции, импровизация, гибкость и скорость. Чтобы справиться с неспокойной обстановкой, китайские компании развили эти способности и научились создавать все - от квалифициро-ванных сотрудников до поставщиков и источников капитала - с нуля. Они и управляют со-всем по-другому: отказавшись от матричных организаций западного типа, они предпочитают плоские, свободные структуры, которые позволяют им быстро использовать новые возможности и расширяться. Они постоянно внедряют новые продукты и стремительно локализуют предложения. Они также хорошо разбираются во внерыночных стратегиях, в частности, ориентируются в местной политике и отношениях с государством. Действительно, китайские предпринимательские компании могут стать авангардом эпохи, в которой способность быстро адаптироваться, ориентироваться в сложной обстановке дает глобальное конкурентное преимущество. Китайская корпорация может показаться невероятным источником свежей управленче-ской мысли. Государственные предприятия Китая - это по большей части регулируемые ги-ганты, которые экспериментируют с западными методами управления. Китай еще не создал компанию мирового класса, такую как GE или Samsung, а за пределами страны большинство его бизнесменов больше известны своим богатством, чем инновационными управленческими идеями. Тем не менее, сегодня Китай предлагает больше уроков менеджмента, чем большинство других стран. Конечно, лучшие частные компании Китая пока не являются пионерами радикально но-вых подходов к управлению, как это сделали Toyota и другие японские компании 50 лет назад, внедрив тотальное управление качеством, непрерывное совершенствование и систему «точно в срок». Вместо этого китайские компании учат мир современным законам менедж-мента: быстроте реакции, импровизации, гибкости и скорости. Эти способности дают им решающее преимущество. Исследования (например, проведенные Цяо Лю и Аланом Сиу из Университета Гонконга) показывают, что частные, не котирующиеся на бирже китайские компании получают более высокую прибыль - в среднем 14 % по сравнению с 4 %, получае-мыми государственными компаниями [5]. За последние 35 - 50 лет китайские компании научились управлять по-другому, потому что им приходилось справляться с неспокойной обстановкой. Внешняя среда функциониро-вания китайских компаний является огромной и быстро развивающейся экосистемой, в которой компаниям приходится бороться за то, чтобы не отстать от стремительного роста и резкого замедления массовой урбанизации и огромных сельских рынков, жесткой конкуренции и повальной коррупции.  Ряд ученых провели исследование влияния внешней среды на организацию и на ее орга-низационную структуру. Так, Пол Лоуренс и Джей Лорш из Гарвардской школы бизнеса связывают системы управления компаний с экономикой, в которой они развиваются. Сложные рынки, по их мнению, требуют структурированных организаций и менеджеров, способных одновременно решать несколько задач, таких, как функции и типы клиентов. Быстро меняющиеся рынки требуют слабо структурированных систем управления, способных быстро обрабатывать новую информацию, и менеджеров, способных действовать независимо. Китайские компании (за исключением государственных предприятий), как правило, относятся ко второй группе. Они обладают более высокой энергией и гораздо более гибки, чем большинство западных корпораций [1]. Китайские бизнес-лидеры также совсем по-другому управляют людьми. Они, в соответ-ствии с культурными традициями, предрасположены воспринимать членов своих организа-ций как семью, но, в свою очередь, требуют от них многого. Руководители компаний часто имеют скромное происхождение: три легендарных основателя китайских компаний - Чжан Руймин из Haier, Хоу Вэйгуй из ZTE и Лу Гуаньцю из Wanxiang - все начинали в заводских цехах и боролись за освобождение своих компаний от государственного или коллективист-ского управления. Другие предприятия были основаны торговцами, учителями или клерка-ми. Эти компании постоянно создают альянсы, разрабатывают новые продукты и постоянно вступают в несвязанные бизнесы. Они рассчитывают на высокие темпы роста и чувствуют себя комфортно в стремительном темпе [1]. Лидеры бизнеса в Китае также разделяют две разные точки зрения. Одна из них заклю-чается в том, что они должны создавать свои собственные экосистемы. Китайский основа-тель-менеджер считает, что ему или ей придется создавать практически все - базовые навы-ки у рекрутеров, поставщиков, правительственные связи, источники капитала, а зачастую и школы для детей сотрудников - с нуля и в больших масштабах. Именно так поступает Чжан Юн, основавший быстрорастущую сеть ресторанов горячих горшков Hai Di Lao, когда выходит на новый рынок. Ключевой фактор успеха компании «Хай Ди Лао» - способность выявлять, набирать и удерживать подростков, способных к  21 году вырасти в менеджеров магазина [2]. Чжан тестирует стажеров, поручая им задания, превышающие их уровень ответственно-сти, например, переговоры о поглощении конкурирующей сети. Это позволяет ему отсеять тех, у кого низкий потенциал. Поскольку численность руководящего состава является самым большим ограничением для роста его компании, Чжан усиливает приверженность менеджеров, предлагая им щедрые стимулы, поездки за пределы Китая, жилье и образование для их детей. Он создает своих собственных поставщиков, предлагая начинающим предпринимателям контракты, которые обещают успех бизнеса в будущем. Он также преуспел в умении собирать необходимый ему капитал из разных источников: местных органов власти, предлагающих финансовые стиму-лы и субсидии, Коммунистической партии Китая, провинциальных инвестиционных фондов и друзей. В значительной степени способность делать это зависит от установления личных отношений и демонстрации того, что он может помочь заинтересованным лицам достичь своих целей [2]. Вторая точка зрения, которую разделяют китайские основатели, заключается в том, что они должны быть столь же искусны в управлении государством, как и в управлении опера-циями. На протяжении десятилетий Коммунистическая партия Китая почти не терпела част-ные компании. Стартапы не имели статуса, поэтому традиционные источники сырья, талан-тов и денег были для них закрыты. Китайским бизнесменам по-прежнему приходится обра-щаться к чиновникам, чтобы получить лицензию на деятельность, арендовать помещение, найти работников, импортировать материалы и привлечь капитал. Однако они научились заставлять систему работать на них. Многие предприниматели в Китае терпят неудачу, но выжившие становятся изобрета-тельными, гибкими и жесткими конкурентами. Действительно они могут стать авангардом эпохи, когда способность быстро адаптироваться, ориентироваться в сложной обстановке и использовать непроверенные таланты обеспечит конкурентное преимущество на глобальном уровне. В последние годы в Китае сложилась уникальная практика управления. Крупные част-ные китайские компании демонстрируют торговый менталитет, который ценит высокую оборачиваемость активов и удачное время, а не совершенство простых организационных структур, где все подчиняются высшему руководству. Это вызвано страхом, проистекающим из прошлой нестабильности Китая их-за слишком больших долгов, и неуверенностью, вызванной недостатком мастерства в общении с различными уровнями могущественного государства. Однако успешные компании отличает нечто большее: высокие устремления и открытость  экспериментам с радикально различными методами и практиками управления. В Китае сложилась простая структура организаций. Китайские бизнес-лидеры известны тем, что контролируют компании сверху, но они децентрализованы, что помогает им реаги-ровать на изменения рынка и быстро добавлять новые направления бизнеса. В Китае необходимость в адаптации существует постоянно, и она включает в себя необходимость не только идти в ногу с рынком, но и считаться с различиями в развитии каждой провинции и с властью местных чиновников. Поскольку такие различия могут быть разительными, китайские компании создают структуры, предоставляющие подразделениям почти полную автономию. Рассмотрим ком-панию Midea, второго по величине производителя бытовой техники в Китае, расположенного в Шунде, городе у границы с Гонконгом. Midea производит все - от пылесосов и небольших водонагревателей до микроволновых печей и кондиционеров воздуха. Большинство основных линий продукции работают как независимые предприятия, а не как части более крупной матричной организации. У каждого бизнеса есть лидер, отвечающий за его Отчет о прибылях и убытках, который имеет полномочия создавать торговый персонал, находить поставщиков и розничных торговцев, а также строить заводы, где имеются наилучшие стимулы. Понятие синергии между подразделениями в значительной степени отошло на второй план; основное внимание уделяется автономии и подотчетности. В компании Midea работало 126 000 человек, а объем продаж в 2013 году составил  18,7 миллиарда долларов; для сравнения: в компании Whirlpool работало 69 000 человек, а объем продаж во всем мире составил 19 миллиардов долларов. Таким образом, на единицу объема продаж у Midea приходилось почти в два раза больше сотрудников, что отражает определенное дублирование усилий, присущее ее организационному подходу. Конечно, ки-тайские компании производят больше продукции своими силами и платят сотрудникам меньше, чем их западные коллеги, поэтому китайские предприятия могут позволить себе нанимать больше людей. А в стране с неразвитой бизнес-инфраструктурой, такой как логи-стические провайдеры, дистрибьюторы и розничные сети, компаниям требуется много рабо-чей силы для роста. Китайские учредители имеют много прямых подчиненных; эти лидеры доводят идею децентрализации и плоских структур до крайности. Haier, доминирующий в Китае производитель бытовой техники, состоит из тысяч мини-компаний, каждая из которых подчиняется председателю совета директоров. Здесь нет чистых центров затрат; даже финансовый отдел функционирует независимо, предоставляя финансирование и консультационные услуги за плату. Хотя западные компании считают, что множественная подчиненность защищает их от рисков, таких как несовпадение стандартов продукции или практики найма, обеспечивая при этом эффективность масштаба и преимущества обучения, большинство китайских руководителей-основателей отказываются от этого понятия. Они гонятся за ростом основных показателей любой ценой и верят в структуры, поддерживающие быстрое расширение. Действительно, импровизация и скорость в сочетании с низкими затратами, обусловленными эффектом масштаба, создают значительные потрясения как в Китае, так и за его пределами [4]. Компании в Китае работают в двух временных рамках, осуществляя сегодняшний бизнес и одновременно готовясь к удвоению размеров через три-пять лет. Это предполагает не только увеличение ресурсов, но и создание новых бизнес-моделей и запуск новых брендов. В США или Европе руководитель бизнес-подразделения обычно занимается обеими временными рамками, но китайские учредители обычно назначают двух менеджеров, каждый из которых автономен и отвечает за одну временную рамку и, по сути, конкурирует в борьбе за ресурсы. Китайские лидеры предпочитают прямой конфликт более сложным, совместным структурам управления, в которых задействованы все их подчиненные, но которые работают вне их поля зрения. Большинство предпочитает нанять больше рук и ног, чем создавать новые межорганизационные роли. Умные китайские руководители принимают решения от случая к случаю и являются микроменеджерами. Наиболее востребованными сотрудниками являются предприимчивые люди, готовые к тяжелым условиям работы, и менее вероятно, что это будут кандидаты высшего класса, которые, как правило, тяготеют к государственным предприятиям. Пробле-ма в том, что предприимчивые люди часто  уходят практически сразу после подписания кон-тракта, поэтому текучесть кадров в частных компаниях Китая составляет до 20 % в год. Бо-лее того, большинство компаний мало инвестируют в удержание талантов и (в отличие от Hai Di Lao) слабы в вопросах коучинга, обратной связи и обучения. Еще одна уникальная черта китайского менеджмента - локализация ценностных пред-ложений. Несмотря на то, что менеджмент в Китае развивается быстрыми темпами, большая часть Китая все еще развивается, а это значит, что для него характерны неопытные клиенты, недокапитализированные компании, безымянные бренды и уникальные местные обычаи и традиции ведения бизнеса. Понятие качества в китайских компаниях отражает местные по-требности. Так, строительные компании будут готовы заплатить более высокую цену за це-мент, который быстро сохнет или который можно заливать при низких температурах, по-скольку они хотят строить с максимальной скоростью и работать семь дней в неделю. Они не будут переплачивать за цемент, который служит 50 лет вместо 30. Точно так же китайская розничная сеть не будет платить за более долговечные светильники; если вы перестраиваете магазины каждые шесть месяцев, долговечность - это не то, что вам нужно. Локализация дает компаниям возможность улавливать ценность - через то, что они предлагают клиентам и партнерам и через то, как они выходят на рынок. Продвижение компании Sany Heavy Industry к вершине бизнеса строительного оборудо-вания в Китае показывает, насколько отличается задача адаптации к местным клиентам и правительству. Две самые большие линейки продукции компании - это цементовозы для готовой смеси и экскаваторы, которые в развитых странах продаются подрядчикам и должны служить десятилетиями. В Китае они в основном продаются местным лизинговым компаниям, которые сдают их в аренду местным подрядчикам для выполнения отдельных работ. Лизинговые компании, хотя и небольшие, имеют хорошие связи, поэтому они конкурируют за счет льготного доступа, а не за счет долговечности, и требуют финансирования, чтобы снизить свои капитальные обязательства. Таким образом, ключевой фактор успеха компании Sany - адаптация своих предложений по оборудованию для местных лизинговых компаний, которым нужны низкие капитальные обязательства, а не долговечность. Sany производит машины низкого класса, имеет очень локальные системы сбыта, прода-ет с небольшим авансом или вообще без него и предлагает наибольший объем услуг. Она использует больше менеджеров, которые знают больше людей, в большем количестве мест - совершенно иной способ выхода на рынок. Транснациональные конкуренты, такие как Komatsu и Caterpillar, напротив, обслуживают высококлассный рынок, продавая машины более высокого класса нескольким строительным компаниям с большим капиталом. Бизнес-модель Sany позволила добиться огромного эффекта масштаба, и теперь компания подняла свой статус, приобретя немецкий бренд Putzmeister и выйдя на ряд зарубежных рынков. Еще одна уникальная черта китайских компаний - быстрая разработка новых продуктов. Скорость, с которой китайские компании разрабатывают новые продукты на основе суще-ствующих технологий и наращивают крупномасштабное производство, часто впечатляет. Это ключевая причина того, что китайцы стали доминировать в мировом бизнесе солнечных панелей на основе кремния, вынудив американских и японских производителей сосредоточиться на более экзотических тонкопленочных солнечных технологиях.  Goodbaby International Holdings, лидер китайского рынка детских колясок и детских ав-токресел, опережает конкурентов, представляя в среднем 100 новых продуктов каждый квартал [6].  Сети ресторанов быстрого питания в стране, включая KFC China, ежегодно выпускают больше новых продуктов, чем их американские коллеги, потому что этого требуют местные различия во вкусах. Способность запускать новые предложения является побочным продуктом наследия. Та-кие компании, как Midea, Wanxiang и Goodbaby, начинали с производства товаров, которые они не разрабатывали. Они научились быстро создавать прототипы, чтобы удовлетворить спрос покупателей на быстрое выполнение заказа; адаптировать дизайн для использования других материалов, если исходные материалы были слишком дорогими или недоступными; модифицировать оборудование, чтобы производить различные продукты; и прежде всего - снижать затраты. Такая гибкость помогла Wanxiang, например, перейти от изготовления де-талей для велосипедов из металлолома к производству компонентов для «большой тройки» Детройта, к покупке и преобразованию заводов американских производителей автомобиль-ных компонентов, испытывающих трудности. Генеральный директор Wanxiang Лу при старте работы с США использовал свои торго-вые инстинкты и недорогие китайские фабрики. У Wanxiang не было превосходной технологии производства или дизайна продукции, поэтому она сосредоточилась на трех других рычагах. Во-первых, она привозила более дешевые детали со своих заводов в Китае, чтобы поддерживать более дорогостоящие процессы обработки и отделки в США. Во-вторых, она инвестировала в несколько компаний, которые Wanxiang не контролирует, но у которых она берет источники и которым она предоставляет коучинг по бережливому управлению. И, наконец, Wanxiang установила более тесные отношения с американскими менеджерами и сотрудниками, чем это было нужно прежним владельцам этих предприятий. Ключевой фактор успеха компании Wanxiang - интеграция назад. Она осуществляет ин-вестиции в компании, предоставляющие ей сырье, а также осуществляет обучение их береж-ливому производству [4]. Еще одна компания, использующая быстрый и гибкий подход, - Broad Group, располо-женная в Чанша. Она строит здания с поразительной скоростью и экологически безопасным способом, используя модули заводской сборки. Использование модульного подхода не явля-ется чем-то новым, но компания переработала стояки и коробки, обрамляющие здание, в бо-лее мелкие, более управляемые части, которые могут быть построены на заводе более эф-фективно, и создала системы транспортировки материалов, которые быстро перемещают мо-дули и позволяют легко добавлять новые слои. Модули имеют все встроенные инженерные коммуникации, совместимы с разъемами и поставляются на строительные площадки в 40-футовых контейнерах для круглосуточной сборки. Как видно из приведенных примеров, навыки, на которые полагаются китайские компа-нии, в основном относятся к производственным компетенциям. Они не связаны с созданием технологий, оригинальным дизайном, выбором материалов и проектированием оборудова-ния, знанием клиентов и маркетинговой смекалкой. Следует отметить, что китайцы только недавно начали приобретать конструкторские способности. Из-за ориентации на производ-ство и сбыт практика китайских корпораций отличается от практики их западных коллег по некоторым ключевым параметрам: 1. Китайские компании обычно держат инженерные и производственные подразделения близко друг к другу, часто размещая их в одном месте. Транснациональные компании обычно поддерживают большую организационную ди-станцию между этими двумя функциями. 2. Китайские компании, как правило, приобретают новые технологии либо через офици-альные лицензионные сделки, либо путем их реинжиниринга, но физическую работу по проведению экспериментов и производству они оставляют у себя. Транснациональные компании, обладающие противоположными ресурсами, поступают наоборот. 3. Китайские компании нанимают больше инженерно-технических и производственных работников среднего звена, несмотря на то, что они становятся все дороже [6]. При разработке технологических процессов транснациональные корпорации обычно ру-ководствуются стремлением к экономии производственных этапов и трудочасов, но допол-нительные инженерные и производственные возможности дают китайцам роскошь тратить больше времени, что позволяет решать сложные проблемы. Так, например, когда Apple при-шлось в последний момент изменить дизайн экрана своего первого iPhone, поставщик из Шэньчжэня поднял своих инженеров с постели, разработал лучший экран и перестроил про-изводственную линию - всего за четыре дня. Tencent, ведущий китайский портал интернет-услуг, иллюстрирует, как компании полу-чают преимущество, быстро внедряя новые предложения в Китае. Сейчас у Tencent более 700 миллионов пользователей, но ее часто критикуют за то, что она мало внедряет иннова-ций и много подражает. Компания была запущена в Шэньчжэне в 1998 году пятью основате-лями как бесплатная служба мгновенного обмена сообщениями под названием QQ, талисма-ном которой был дружелюбно выглядящий пингвин в красном шарфе. Его ключевыми до-стоинствами являются скорость добавления новых функций, таких как игры, поиск, рынок электронной коммерции, музыка, микроблоги и даже виртуальная валюта под названием Q-монеты, а также легкость, с которой пользователи могут общаться друг с другом. Если зайти в кафе в любой точке Китая, почти все клиенты будут подключены к QQ, но заниматься раз-ными делами. Tencent просто опережает всех остальных. 4. Умелое использование нерыночных стратегий. Налаживание отношений с государ-ственными и другими учреждениями имеет решающее значение в Китае. Чтобы добиться чего-либо, требуется больше партнеров, чем где-либо в мире. Умные компании стараются понять схему организации партийных и государственных учреждений и лежащие в их основе структуры власти в каждой провинции и городе. Хитрость заключается в том, чтобы знать, к каким чиновникам обращаться за чем и где лежат их интересы, чтобы можно было заключать взаимовыгодные сделки. Китайские руководители рассматривают установление личных отношений с партийными верхами как важный способ управления расходами, налоговыми обязательствами и доступом на рынок. В свою очередь, партии нужны предприниматели для создания производительного Китая и роста налоговой базы. Ей также необходимо привлечь предпринимателей в свои ряды в качестве нового важного политического электората. Таким образом, отношения между учредителями-менеджерами и чиновниками часто связаны с решением проблем, а не с коррупцией. Например, во время рецессии 2008-2009 годов секретари партий и мэры стремились све-сти к минимуму увольнения. В одном из городов крупного частного работодателя преследо-вал сборщик налогов, требуя урегулировать спор по контракту в ненадежном суде - пробле-ма, которую легко мог решить партийный секретарь города. Генеральный директор заклю-чил сделку с местным партийным отделением, пообещав не увольнять сотрудников, а взамен получил справедливое и быстрое решение своих налоговых проблем [6]. Рассмотрим также историю крупнейшей в Китае компании по оказанию ИТ-услуг Neusoft, которая была основана в 1991 году в Шэньяне тремя преподавателями университета. Neusoft поставила половину своего капитала на операционную систему для настольных компьютеров, но она быстро стала пиратской. После этого соучредителю и генеральному директору компании Лю Джирену пришлось срочно разрабатывать программное обеспечение на заказ для клиентов B2B, которым со временем понадобились бы услуги Neusoft. В конце концов, Neusoft начала помогать местным и центральным правительствам модернизировать их ИТ-системы, что сделало ее незаменимой в стремлении Китая к модернизации. Опираясь на эту базу, Neusoft создала возможности для обслуживания требовательных клиентов за рубежом, сотрудничая с такими международными гигантами, как Harman, Intel, SAP и Toshiba, и создавая мощные внутренние системы. Своеобразное сочетание мощного государства и слабой инфраструктуры дает основате-лям, умеющим строить отношения, таким как Лу из Wanxiang и Лю из Neusoft, возможность осваивать новые отрасли, потому что они знают, как строить с нуля, и имеют связи, чтобы делать это быстро. Их не останавливает отсутствие опыта, так как доминирующих инкум-бентов мало. Wanxiang, например, продвигается в бизнес электромобилей, а Neusoft - в биз-нес медицинского диагностического оборудования. Китайские руководители имеют большой простор для творчества и могут работать в об-ход государства, если не хотят с ним взаимодействовать. Именно так поступил Ван Ши, ос-нователь компании по развитию недвижимости Vanke Group, расположенной в Шэньчжэне. Раньше развитие недвижимости в Китае было делом местных властей, которые получали быструю прибыль, перепрофилируя сельскохозяйственные земли и продавая их строитель-ным компаниям на аукционе. Последние возводили некачественные здания и создавали пло-хо спланированные поселки, в результате чего жители среднего класса были недовольны и не могли найти жилье, соответствующее их потребностям [7]. Ванг пошел другим путем. Он избегал аукционов и покупал землю напрямую, где это было возможно, у кооперативов и правительств. Это позволило ему снизить затраты на при-обретение земли, хотя места были не в лучших районах. Затем он построил качественные жилые комплексы, создал дороги и торговые площади и превратил компанию Vanke в авто-ритетный бренд. Городские власти стали обращаться к нему, чтобы вести бизнес на его усло-виях, и Vanke использовал свою репутацию, чтобы стать крупнейшим в Китае застройщиком жилья. Китайский бизнес - это адаптация к условиям. Управление, выросшее из пограничных условий в стране, является более домашним, вертикальным и местным. Во многих отношениях китайский менеджмент - это возврат к временам Генри Форда и Standard Oil, когда национальные рынки и профессиональный менеджмент только формировались в США. В отличие от них, американским транснациональным корпорациям сегодня приходится прилагать много усилий, чтобы оставаться бережливыми и проворными, несмотря на использование множества механизмов для координации, интеграции и контроля своих подразделений. Будущее менеджмента лежит где-то между реформированием западных корпораций «сверху вниз» и «снизу вверх» - китайских компаний.  Таким образом, изучение кейсов китайских компаний позволило сделать ряд выводов относительно их ценностных ориентаций. Внедрение данных ценностей в деятельность рос-сийских компаний позволит лучше понять ценности китайских компаний, а также изменить ценностные ориентации персонала российских компаний, участвующих в экспортно-импортных операциях с компаниями Китая. Изучение управления исследуемыми ценностя-ми с целью внедрения в свою практику позволит российским компаниям усилить позиции на рынке. Подобное исследование ценностей российских копаний и возможность их использования для укрепления взаимодействия между компаниями России и Китая позволит понять мотивацию сотрудников в рамках развития бизнеса. Кроме того, в условиях реализации политики импортозамещения изучение ценностей компаний, успешно реализовавших данную политику, позволит российским менеджерам использовать и внедрить данный опыт в свою деятельность.