ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ДЕЛОВЫХ ОТНОШЕНИЙ НА ПРОФЕССИОНАЛЬНОМ РЫНКЕ

В условиях конкуренции преимущество на профессиональном рынке получают предприятия, которые глубоко изучают запросы своих профессиональных покупателей и более полно их удовлетворяют. Поэтому большое значение для практической деятельности имеет вопрос формирования и развития взаимоотношений между участниками цепи поставок. Однако если по поводу розничного рынка в экономической литературе достаточно много публикаций, раскрывающих специфику отношений с конечными покупателями, то  применительно к профессиональному рынку эта тема недостаточно раскрыта, что и послужило предпосылкой для написания статьи, цель которой - составить методические рекомендации для предприятия - профессионального покупателя, работающего на рынке В2В.   1. Характеристика профессионального рынка. Деятельность предприятий, занимающихся поставками сырья, материалов, комплекту-ющих для дальнейшего использования в производственном процессе, имеет специфические особенности и существенно отличается от деятельности коммерческих посредников, которые взаимодействуют с конечными потребителями - физическими лицами, приобретающими товары для личного потребления. Первые работают на профессиональном рынке - «бизнес для бизнеса»  (Business-to-Business, B2B) (рис.1), вторые - на розничном - бизнес для конечного потребителя (клиента) - (Business-to-Customer, B2C).  Одна и та же компания может работать на рынке B2B и на рынке B2C.   Рисунок 1 - Понятие «бизнес для бизнеса» [1] Выделим основные отличия, характеризующие профессиональный рынок: - объем торговых сделок, осуществляемых между компаниями, предприятиями, органи-зациями, значительно превышает объем операций между организациями и частными лицами, так как компании намного чаще приобретают дорогие товары и услуги в большем объеме, чем конечные потребители; - на профессиональном рынке преобладают профессиональные покупатели. Профессио-нальный покупатель - это предприятие (организация) любой формы собственности, которое приобретает сырье, материалы, комплектующие, полуфабрикаты  для дальнейшего исполь-зования в своей хозяйственной (экономической) деятельности, связанной с производством и реализацией продукции, продажей товаров, выполнением работ или предоставлением услуг [1]. Профессиональные покупатели, в отличие от розничных, более требовательны, хорошо подготовлены, прекрасно осведомлены о том, что им необходимо для производственной или торговой деятельности, выполнения работ или оказания услуг. Профессиональный покупа-тель не только хорошо знает цену, которую готов заплатить, но и разбирается в том, какие расходы заложены в эту цену. Структура цены часто является основным критерием выбора поставщика;  - на профессиональных рынках заключаются контракты на большие суммы, поэтому процедура сделок усложняется, конкуренция на рынке острая; - в сделки вовлекаются большое количество работников, каждый из них имеет свои представления по тому или иному вопросу; - снабжением на таких предприятиях занимаются квалифицированные сотрудники, ко-торые владеют ситуацией на рынке и хорошо разбираются в предложениях поставщиков; - решения о покупке часто принимаются комитетом или комиссией по закупкам, участ-ники которых должны пройти специальное обучение; - общая стоимость товаров, закупаемых оптом, намного выше, чем при розничной тор-говле. Поэтому профессиональному покупателю приходится принимать действия, чтобы ми-нимизировать риски, например, запрашивать образец изделия или предварительно делать заказ на небольшую сумму или единичное изделие; - на профессиональном рынке представлены технически сложные изделия, требующие не только значительных капитальных затрат, но и постоянного совершенствования и обнов-ления; - для совершения сделок иногда требуется участие в торгах, где со стороны поставщика выдвигаются предложения в ответ на заявку профессионального покупателя; - на профессиональном рынке - высокий покупательский риск, который серьезно влияет на процесс купли-продажи. Чем выше стоимость контракта, тем больше риска для профессионального покупателя, тем тщательнее нужно оценивать решения о покупке, сравнивать все параметры  и условия сделки; - специфика отношений на профессиональном рынке состоит в том, что производитель комплектующих старается сбить цены на сырье, и, напротив, - завысить цены на свою про-дукцию, которую он продает изготовителю готовой продукции; - на современном профессиональном рынке постоянно ведется борьба за сокращение расходов и снижение цен. Взаимные претензии производителей друг к другу заставляют ис-кать более эффективные и экономичные технологии, обеспечивая конкурентность  своих изделий и их притягательность в глазах постоянных заказчиков;  - чем больше предприятие покупает у поставщика материалов, комплектующих, тем  больше он от него зависит, и тем больше рычагов воздействия появляется у поставщика. Таким образом, профессиональный рынок, на котором представлены юридические лица,  существенно отличается от розничного. Он характеризуется более сложным процессом при-нятия решения о закупке и установлению деловых отношений между его участниками по сравнению с рынком В2С.  2. Содержание деловых отношений в цепи поставок. Деловые отношения - это сложный многоплановый процесс развития контактов (делового общения) между людьми в служебной сфере. Это такое взаимодействие, которое подчинено решению определенной задачи (рисунок 2), но при этом цель деловых отношений лежит за пределами процесса общения. В деловых отношениях общение между участниками определяется рамками задач общего дела и установками руководства предприятия.    Рисунок 2  - Определение термина «деловые отношения» [2] Участниками деловых отношений в логистической деятельности являются все участники цепи поставок независимо от формы собственности и масштабов деятельности. Эффективные деловые коммуникации способствуют повышению надежности цепи поставок и повышают конкурентоспособность всех предприятий.    Деловые отношения направлены строго на результат, главной их мотивацией выступает не сам процесс общения, а конечная цель. Назначение деловых отношений - установление делового контакта, налаживание деловых и торговых связей, поиск клиента, товара, услуг, обеспечение деятельности организации [3].   Участники деловых отношений выступают в официальных статусах и ориентированы на достижение цели, решение конкретных задач. Как видно из таблицы 1, содержание деловых отношений зависит от поставленной цели.   Таблица 1 - Содержание деловых отношений в цепи поставок Цели (намерения) Формы делового  взаимодействия Способы делового общения Предоставить   необходимую  информацию Письменный монолог Порядок, положение, регламент, инструкция, до-клад, справка, прайс-лист сопроводительное пись-мо, информационное письмо, резюме и др.  Устный  монолог Презентация предприятия, продукции, услуги,  публичная речь Получить необходи-мую информацию Устный (письменный)  диалог Запрос,  ответ на запрос; деловые собеседование (интервью), деловая беседа (разговор) Договориться по интересующему во-просу Устный диалог Деловые переговоры, дискуссия  Письменный монолог Договор, протокол о намерениях, контракт, соглашение о сотрудничестве Обменяться  информацией Устный полилог (разговор многих участников, при этом роль ведущего переходящая) Деловое совещание, собрание, дискуссия,  конференция Убедить  (воздействовать) Устный / письменный монолог/ диалог Реклама, презентация Организовать  деятельность Устный / письменный монолог/ диалог Указ, приказ, распоряжение, порядок, регламент, инструкция, руководство Таким образом, деловые отношения - это процесс взаимосвязи и взаимодействия в дело-вой сфере (служебной, производственной и т.п.), в котором происходит обмен деятельно-стью, информацией и опытом и который предполагает достижение определенного результа-та, решение конкретной проблемы или реализацию определенной цели.  3. Требования для формирования деловых отношений в цепи поставок. На рисунке 3 представлены сформулированные в результате исследования  основные  требования, которыми важно руководствоваться для установления и развития деловых от-ношений между предприятием-производителем и участниками цепи поставок.      Рисунок 3  - Требования для формирования деловых отношений в цепи поставок Группа 1. Требования к организации работы с клиентами: - анализировать базу поставщиков, заказчиков и посредников (далее - клиенты) с точки зрения выполнения ими обязательств; - создавать клиентскую базу из добросовестных и надежных клиентов;  - понимать цели, которых нужно достичь в результате установления и развития деловых отношений с клиентами; - составлять  план действий по удержанию  реальных клиентов и привлечению потенциальных; - оценивать результаты работы с реальными и потенциальными клиентами;  - проводить анализ работы с клиентом, определять значимость клиентов, выгоды от раз-вития деловых отношений, лояльных клиентов; - развивать партнерские отношения с лояльными клиентами; - разрабатывать программы формирования лояльности для стратегических клиентов и их персонала; - оценивать  результативность и эффективность реализации программ лояльности.    Группа 2. Требования к финансовому обеспечению: предусматривать в бюджете предприятия расходы на сохранение деловых отношений с клиентами, расширение клиентской базы, формирование партнерских отношений.  Группа 3. Маркетинговые требования: - тщательно изучать потребности и ожидания клиентов; - стремиться превзойти ожидания клиентов; - выделять ключевые факторы успеха фокусной компании и использовать их в конку-рентной борьбе за клиентов; - знать рынок лучше, чем знают его конкуренты; - понимать истинные причины ухода клиента к конкурентам. Группа 4. Требования к кадровому обеспечению: - для работы с клиентами отбирать персонал, обладающий необходимыми компетен-циями; - обучать персонал методам эффективной работы с клиентами.  Группа 5. Требования к методическому обеспечению: - разрабатывать стандарты обслуживания клиентов; - при работе по установлению, формированию и развитию отношений четко руковод-ствоваться утвержденными стандартами обслуживания клиентов; - вносить изменения в стандарт только на основе мониторинга его применения; - наделять персонал, взаимодействующий с клиентами, необходимыми полномочиями для оперативного решения вопросов. Группа 6. Требования к информационному обеспечению: - обеспечивать сбор разносторонней информации о клиенте и проверку его добросовестности; - обеспечить надежную связь между звеньями логистической цепи, в которой участвует предприятие; - использовать современные информационные технологии для  коммуникаций с  клиентами. Группа 7. Требования к оформлению договорных отношений: - четко продумывать все стороны взаимоотношений с клиентами до заключения догово-ра, в период заключения и после него; - детально прорабатывать пункты договора, регулирующего правовые отношения между фокусной компанией и клиентами; - анализировать договора поставки с точки зрения выполнения взятых обязательств. Группа 8. Требования к технологиям взаимодействия с клиентами: - применять клиентоориентированный подход в работе с клиентами; - использовать  различные формы делового общения при взаимодействии с клиентами;  - устанавливать связи с клиентами на разных уровнях менеджмента (руководителей высшего, среднего и низового уровня управления). Группа 9. Требования к документационному обеспечению работы с клиентами: - выбрать эффективную форму организации работы с документами;  - определить порядок обработки документов; - организовать делопроизводство в логистических подразделениях в соответствии с ин-струкцией по делопроизводству; - соблюдать требования к систематизации документов в логистических подразделениях. От выполнения этих требований во многом зависит эффективность функционирования предприятия на профессиональном рынке и эффективность всей логистической цепи. 4. Участники процесса купли-продажи: роль, задачи, области взаимодействия. В процессе купли-продажи (рисунок 4) и формирования деловых отношений участвуют представители профессионального покупателя и поставщика (таблица 2), ответственные за свои участки работы.    Рисунок 4 - Определение термина «процесс купли-продажи» При выборе поставщика материальных ресурсов работники предприятия-покупателя ру-ководствуются различными критериями,  и, воспользовавшись своими полномочиями, они могут оказать влияние на окончательное решение. Таблица 2 -  Участники процесса купли-продажи  Представители профессионального покупателя Представители поставщика Средства  коммуникаций Формы делового общения Заместитель генерального ди-ректора по снабжению (замес-титель генерального директора по логистике), отдел снабжения (от-дел логистики), товаровед, инже-нерно-технический персо-нал (ин-женер по производству), отдел стандартизации и качества (инже-нер по качеству), транс-портный отдел, отдел марке-тинга, отдел управления за-пасами, склад и др. Отдел сбыта, служ-ба качества, техни-ческий персонал, офис-менеджер, отдел маркетинга, отдел по работе с клиентами и др. Телефон, скайп, электронная почта, почта, курьер и другие Телефонные разговоры, деловые встречи, деловая переписка, коммерческие предложения, проведение презентаций, участие в выставках и другие Например, заместителя генерального директора по логистике или снабжению интересу-ют вопросы стратегического партнерства с поставщиками. Он  участвует в переговорном процессе с предприятиями-поставщиками по контрактам, заключаемым на длительные сро-ки, большие объемы, на технически сложные изделия.  Первоочередная задача работников отдела снабжения и службы логистики - заключить выгодную для предприятия сделку. Инженерно-технический персонал изучает техническую сторону: технические характе-ристики сырья, материалов, комплектующих, функциональные возможности, совпадают ли они с предъявляемыми требованиями.  Маркетологи обращают внимание на цены закупаемых у поставщика материалов, сырья, изделий,  так как они оказывают  влияние на цену конечной продукции предприятия. Инженер по качеству сопоставляет информацию о качестве материалов, изделий с предъявляемыми требованиями, выясняет информацию об особенностях производства, си-стеме проверки качества на предприятии. Работник отдела управления запасами заинтересован в установлении срока поставки, позволяющего оптимизировать уровень запасов в логистической системе предприятия. Работника транспортного отдела интересует вопрос регулярности и объема поставки, возможности совмещения разных видов грузов при доставке с целью оптимизации расходов, составления экономичного маршрута, выбора транспортного средства необходимой грузовместимости или  грузоподъемности. Работник склада обращает внимание на величину партии и сроки поставки на склад, особенно если склад предприятия имеет ограничения по площади. В этом случае могут воз-никнуть дополнительные затраты при экстренном размещении грузов (дополнительные рас-ходы на оплату труда работников склада, на перемещение грузов на складе и др.) Профессиональный интерес специалистов по финансам проявляется к финансовому по-ложению поставщика, состоянию его дел с кредиторами. Особенно это важно, если постав-щик - монополист на рынке. Ведущая роль в процессе купли-продажи принадлежит службе снабжения (закупок) предприятия-заказчика, которая взаимодействует не только с поставщиками, но и с внутрен-ними подразделениями для выполнения функциональных обязанностей. Отдел снабжения должен глубоко  вникать в работу  других подразделений, тогда можно получить ощутимые результаты, и в первую очередь - снижение расходов на закупки и повышение эффективно-сти производства. Чем крупнее предприятие, тем больше занимающихся снабжением работ-ников, которые координируют объемы поставок материально-технических ресурсов.  Приоритетные задачи отдела снабжения [4]: - обеспечение производства необходимыми материально-техническими ресурсами исхо-дя из потребности и требований  производства по качеству при закупках сырья, материалов, комплектующих; - поиск поставщиков, соответствующих требованиям, установление и развитие с ними долгосрочных деловых отношений; - оптимизация затрат на закупки материалов, комплектующих при соблюдении требова-ний к качеству материальных ресурсов и услуг; - осуществление контроля за соблюдением сроков поставки сырья, материалов, обеспе-чение поставок точно в срок;  - организация эффективного взаимодействия со всеми звеньями логистической системы предприятия при управлении снабжением и выполнении логистических функций.  Рассмотрим области взаимодействия отдела снабжения с другими звеньями логистиче-ской системы предприятия (рисунок 5). 1. Взаимодействие отдела снабжения с производством (производственным отделом, основными и дополнительными производственными участками). Объем работы и направле-ния деятельности отдела снабжения во многом зависят от планов и задач производственных подразделений.   Например, если производственный отдел запланировал расширение производства или  резкий рост объемов изготавливаемой продукции, то отдел снабжения будет решать допол-нительные задачи:  - возможно, потребуется закупать дополнительное оборудование для расширения произ-водства; - придется срочно искать  дополнительного поставщика (поставщиков), если поставщи-ки, с которыми уже заключены договоры, не смогут обеспечить необходимое количество комплектации; - могут потребоваться дополнительные транспортные средства для вывоза комплектую-щих, и тогда придется проводить работу по заключению  дополнительного договора на транспортно-экспедиторские услуги; - при увеличении объемов закупки комплектующих появится возможность добиться у поставщика снижения цены и др.  При выполнении этих задач оба подразделения будут постоянно осуществлять деловые коммуникации, обмениваться информацией, обсуждать варианты решения.   Рисунок 5 - Взаимодействие отдела снабжения со звеньями логистической системы предприятия 2. Взаимодействие отдела снабжения с отделом маркетинга. Взаимодействие этих от-делов происходит на этапе изучения рынка поставщиков, анализа и оценки поставщиков,  оптимизации базы поставщиков и управления этой базой.   3. Взаимодействие отдела снабжения со службой качества. Поиск нужных материалов и комплектующих для производства сопряжен с изучением качества производства и продук-ции поставщика. Поэтому служба качества становится главным помощником  отдела снаб-жения. Возможно введение должности инженера по качеству и в отдел снабжения. Причем функционально он может подчиняться  руководителю службы качества, а линейно - началь-нику  отдела снабжения. Стоит отметить, что сегодня покупатель будет иметь дело только с тем поставщиком, который имеет сертификаты качества на свою продукцию. Более того, часто  служба каче-ства покупателя выезжает на  производство поставщика, чтобы на месте ознакомиться с тем, как обеспечивается качество изделий, которые предлагает им поставщик. 4. Взаимодействие отдела снабжения с инженерно-техническими службами. Отдел снабжения  тесно взаимодействует с инженерно-техническими службами по той причине, что снабженцы закупают у поставщиков то, что нужно производителю для изготовления продукции. Инженерно-технические службы выдают чертежи, спецификации на необходи-мые им комплектующие. Они следят за тем, чтобы их требования были не только в точности выполнены, но и правильно поняты снабженцами. Не имея полного представления о техни-ческих характеристиках продукции, необходимой производителю, невозможно начать поиск нужного поставщика. Поэтому переговорам с поставщиками  предшествует тщательная тех-ническая проработка вопроса. В результате сотрудник отдела снабжения легче ориентирует-ся на рынке сбыта, может параллельно вести  переговоры сразу с несколькими поставщиками и сделать оптимальный выбор. 5. Взаимодействие отдела снабжения со складом сырья, материалов, полуфабрикатов. Взаимодействие осуществляется на этапе приемки грузов по количеству и качеству. Задача кладовщиков - исходя из сроков доставки грузов, высвободить площадь складских помеще-ний, складское оборудование для новых партий материальных ресурсов, обеспечить прием груза, его складирование и сохранность в соответствии с требованиями. 6. Взаимодействие отдела снабжения с отделом управления запасами. Работники этих отделов выстраивают отношения при определении потребности в материалах и планирова-нии закупок, а также в ходе управления запасами  для того, чтобы уменьшить затраты на  хранение сырья, материалов, полуфабрикатов и в то же время обеспечить бесперебойную работу производственных подразделений, выпускающих готовую продукцию.  7. Взаимодействие отдела снабжения с транспортным отделом. При наличии у пред-приятия собственного парка транспортных средств  взаимодействие происходит при состав-лении и согласовании договора с поставщиками в части условий транспортировки и доставки грузов. 8. Взаимодействие отдела снабжения с финансовым отделом. Сотрудники отдела снабжения контактируют с финансовым отделом, визируя документы на оплату. Тем самым они подтверждают, что данный заказ действительно имел место, или то, что товар получен своевременно и  соответствует предъявляемым требованиям. Внедрение электронного доку-ментооборота позволяет ускорить процесс визирования и оплаты. 9. Взаимодействие отдела снабжения с юридическим отделом. Взаимодействие между этими двумя отделами происходит  на этапах: подготовки к оформлению договорных отно-шений с поставщиками; согласования условий договоров; контроля исполнения договоров; подготовки претензий к поставщику в случае обнаружения брака при входном контроле. 10. Взаимодействие отдела снабжения и отдела сбыта. Такое взаимодействие проис-ходит на этапе планирования и составления планов потребностей в материалах, исходя из перспективных объемов сбыта.     11. Взаимодействие отдела снабжения с отделом по управлению персоналом. Отдел по управлению персоналом оказывает методическую помощь отделу снабжения при  использо-вании стандартов предприятия  в области управления персоналом и взаимодействует с ним по следующим основным направлениям деятельности: - в области обеспечения квалифицированным персоналом - осуществляет отбор и под-бор персонала  на основе заявок отдела снабжения на  заполнение вакансий; участвует в со-ставлении планов адаптации, контролирует  выполнение планов адаптации;  - в области повышения квалификации - организовывает дополнительное обучение ра-ботников на основе предложений отдела снабжения о потребности в обучении персонала;  - в области подготовки кадрового резерва - участвует в отборе кандидатов в резерв на руководящие должности, в составлении планов развития  работников,  непосредственно в подготовке кадрового резерва; - в области оценки работников отдела снабжения - организовывает процедуру оценки персонала, в том числе его аттестации;  - в области стимулирования - организовывает работу по материальному и моральному поощрению работников отдела снабжения, анализирует данные о выполнении ключевых показателей эффективности для премирования, составляет распорядительные документы для поощрения. 12. Взаимодействие отдела снабжения и отдела информационного обеспечения. Эти подразделения выстраивают отношения при  создании логистической информационной си-стемы, основываясь на разработке специализированных программных средств для организа-ции  обмена информацией между участниками логистического процесса внутри предприя-тия, а также  между отделом снабжения и поставщиками.  Взаимодействие происходит при электронных закупках, кодировании информации,   автоматизированном  вводе данных. Эффективное использование отделом снабжения современных информационных технологий и программного обеспечения значительно улучшает скорость и качество управленческих решений при работе с поставщиками. 13. Взаимодействие отдела снабжения с отделом делопроизводства. Эти подразделе-ния осуществляют взаимодействие при организации документооборота и делопроизводства.  Хорошо организованный отдел снабжения  всегда работает в тесном контакте с многими звеньями логистической системы предприятия. 5. Процесс формирования деловых отношений с поставщиками. Процесс установления и развития деловых отношений с предприятиями-поставщиками представляет собой выполнение последовательных действий, представленных на рисунке 6.    Рисунок   6 - Процесс установления и развития деловых отношений с поставщиками Этап 1. Анализ рынка поставщиков материальных ресурсов. 1.1. Появление потребности в поставщиках материальных ресурсов. Основанием для этого может быть разработка новой, более совершенной продукции и выход с ней на рынок; задача по сокращению себестоимости готовой продукции;  имеющиеся проблемы с постав-щиками (перебои в поставках, намерение повысить цену на изделия, уход поставщика с рынка и др.); дополнительная потребность в материалах, вызванная расширением производства в связи с ростом спроса на готовую продукцию; изменение технических условий; потребность в замене устаревшего оборудования, которое уже исчерпало свои ресурсы. 1.2. Формирование технических условий на необходимые материальные ресурсы.  1.3. Поиск поставщиков на рынке. Сбор необходимой информации из различных источ-ников: с сайтов предприятий, торговых площадок, выставок, из рекламных материалов, справочников, через коллег по работе, контрагентов, других покупателей, работающих на этом же рынке и т.п.  Этап 2. Анализ и оценка потенциальных поставщиков. 2.1. Рассылка запросов поставщикам. Собрав всю необходимую информацию, предприя-тие формирует запрос, включающий сопроводительное письмо, технические характеристики, просьбу об обосновании цены, анкету для поставщика. 2.2. Ознакомление с информационно-рекламными материалами поставщиков, ответив-ших на запросы, сбор дополнительной информации о поставщиках. 2.3. Сопоставление технических параметров, качества продукции, цен, условий поставки. 2.4. Составление сравнительной таблицы с достоинствами и недостатками каждого по-тенциального поставщика. Этап 3. Выбор поставщика. 3.1. Ведение с представителями поставщика деловых переговоров с целью уточнения де-талей, обсуждения возможностей и условий. На деловой встрече обсуждаются детали буду-щего сотрудничества. 3.2. Посещение предприятия - потенциального поставщика, ознакомление на месте с производством изделий, с системой качества на предприятии, с используемыми технология-ми, оборудованием. Цель посещения - ознакомиться с производством и персоналом потен-циального поставщика, проверить, насколько поставщик способен удовлетворить потреб-ность покупателя. Этап 4. Направление заявок на закупку.  4.1. Расчет потребности в материалах и составление заявки с указанием требований. Этап 5. Проведение преддоговорной работы. 5.1. Обсуждение и окончательное согласование вопросов, относящихся к техническим параметрам изделия, качества, цены, специальной упаковки и тары, условий доставки.  5.2. Анализ возможности поставщика выполнить согласованные условия.  Этап 6. Заключение договоров. 6.1. Подготовка  содержания проекта договора. 6.2. Согласование и визирование соответствующими подразделениями. 6.3 Подписание договора с поставщиком. Этап 7. Контроль за отгрузкой и исполнением договора. 7.1. Разработка и изготовление пробного изделия, проведение его технического  контроля. 7.2. Контроль выполнения поставщиком своих обязанностей по проценту выполнения заказа, срокам отгрузки и доставки. 7.3. Организация доставки в соответствии с утвержденными планами и графиками по-ставок. Этап 8. Анализ результативности и эффективности работы с поставщиками. 8.1. Оценка качества изделий при входном контроле и в процессе применения непосред-ственно в работе. 8.2. Оценка результатов сотрудничества с поставщиками за определенный период вре-мени (раз в полугодие, раз в год). 8.3. Оценка и анализ базы поставщиков. 8.4. Расчет эффективности работы с поставщиками. Этап 9. Поддержание постоянных контактов с поставщиками. 9.1. Разработка стратегии взаимодействия с поставщиками. 9.2. Выделение ресурсов для работы с ключевыми (стратегически важными) поставщи-ками. 9.3. Закрепление ключевых поставщиков за менеджерами по снабжению. 9.4. Определение вида, формы и периодичности коммуникаций с ключевыми поставщи-ками. Этап 10. Мониторинг финансового состояния  поставщиков. Он проводится  с целью контроля за ситуацией и оперативного принятия мер в случае ухудшения хозяйственной деятельности поставщика, в том числе оказания финансовой помощи. Таким образом, формирование и развитие деловых отношений в цепи поставок на про-фессиональном рынке происходит в  процессе купли-продажи материальных ресурсов.  На основании полученных результатов сформулируем следующие методические реко-мендации для профессионального покупателя: 1) при выходе на профессиональный рынок - учитывать характерные черты, присущие ему;  2) для установления и развития деловых отношений между поставщиком и профессио-нальным покупателем следует руководствоваться   определенными требованиями, от выпол-нения которых будет зависеть эффективность функционирования предприятия на професси-ональном рынке;  3) с целью четкой организации работы с поставщиками материальных ресурсов профес-сиональному покупателю следует иметь формализованную документированную процедуру. Для ее разработки использовать этапы процесса установления и развития деловых отноше-ний с поставщиками;   4) на основе документированной процедуры составить стандарт предприятия «Положе-ние  о работе с поставщиками». В структуру этого документа включить в том числе крите-рии, которыми должны руководствоваться представители профессионального покупателя  при выборе поставщика и их полномочия;  5) с целью эффективного взаимодействия отдела снабжения профессионального покупа-теля с другими звеньями логистической системы предприятия  внести дополнения в положе-ния об отделах в части областей  взаимодействия и ответственности за четкое исполнение.  Полагаем, что полученные результаты имеют практическую значимость для предприя-тия - профессионального покупателя,  работающего на рынке В2В.