УПРАВЛЕНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДОЙ ПРОЕКТА ЧЕРЕЗ ФРАНШИЗУ

В  последнее десятилетие наблюдался устойчивый тренд к увеличению количества от-крывшихся проектов известных брендов в связи с тем, что бизнес по франшизе в России достаточно популярен и считается одним из самых доходных и быстро окупаемых. Большинство крупных российских и зарубежных компаний стараются проникнуть на региональный рынок с помощью франшизы, что предполагает постоянное тесное сотрудничество в рамках договора коммерческой концессии, при этом создавая наилучшие условия для успешного развития франчайзинговой системы.  Так, в частности, кафе, открытое по франшизе, в среднем окупается за 1 - 2 года, а заве-дения, открытые с нуля, зачастую не демонстрируют таких показателей: согласно статисти-ке, более 50 % кафе не выдерживают конкуренции и закрываются спустя 3 года работы в убыток. Следует иметь в виду, что характерной чертой состояния рынка общественного питания на современном этапе является его неоднородность и разносторонний охват практически всех целевых сегментов потребителей: по уровню доходов, по возрасту, полу, по социально-му статусу и интересам. Причем среди основных факторов роста выделяются: изменение культуры питания, стиля жизни; появление продуктовых инноваций - новых видов напитков, блюд, изменение биохимического состава продуктов; технологические и технические инновации [3]. В кризисные периоды отмечается тенденция оттока посетителей из ресторанов высокой кухни в средний сегмент и в сегменты предприятий быстрого обслуживания, демократичных предприятий - заведений класса «casual». Кроме того, на рынке общественного питания получают развитие и сегменты специализированных заведений. Особенно следует отметить кофейни, ставшие неотъемлемой частью жизни мегаполисов. Кофейни сегодня составляют серьезную конкуренцию предприятиям фаст-фуда и традиционным ресторанам [3]. Обращаем внимание на данные, полученные в ходе проведенного специалистами исследования, которые говорят о том, что за последние три года на фоне снижения роста рынка общественного питания в целом произошел прирост потребительского потока в сегментах кофеен и фастфуда на 4 и 3 % соответственно в том же периоде [6]. Негативные тенденции, связанные с кризисом, в данном сегменте рынка общественного питания также присутствуют, но проявляются они в форме замедления экспансии сетей в регионы. Однако для некоторых игроков рынка характерна обратная тенденция, что в частности характерно для сетей кофеен, количество заведений которых за этот период возросло в среднем на 25 %. Это сопровождается и ростом на общем фоне посещаемости кофеен, успех и востребованность которых обусловлены потребительскими предпочтениями, о чем свидетельствует рост удельного веса таких заказов в размере от 23 % до 35 %. Как известно, основной капитал во франчайзинге составляет сильный бренд, без  которого фактически теряется всякий смысл приобретения франшизы. В качестве ключевых аргументов для ее приобретения могут выступать следующие факторы: привлекательная торговая марка, оригинальное оформление места продаж, проработанность франчайзингового пакета, список услуг, предлагаемых франчайзером, и  целый ряд субъективных факторов. «New York Times - это крупнейшая сеть в мире тайм-кофеен. Главным отличием тайм-кафе, или так называемых анти-кафе, является то, что посетители платят не за свой заказ, оп-лачивая заказанные напитки или десерты, а за время, которое они там провели. Это очень удобно, если есть Вы, по сути, не хотите, но нужно встретиться с кем-нибудь и/или войти в сеть со своего коммуникационного устройства. В таком случае тайм-кафе - идеальное реше-ние. На  данный момент это 75 заведений, открытых по всей России, СНГ и Европе. В пере-чень основных показателей франшизы кафе «New York Times» можно включить следующие аспекты: средний чек - 180 рублей; окупаемость - за 4 - 6 месяцев; доход от дополнительно-го бизнеса (например «кофе с собой») - около 15-50 тысяч рублей, сумма зависит от распо-ложения заведения; посещаемость кофейни в среднем 70 человек в сутки; доход: в началь-ные три месяца - около 150 тысяч рублей, затем - до 200 тысяч рублей каждый месяц. Среди основных преимуществ франшизы принято выделять следующие: в рамках фран-чайзингового соглашения франчайзер оказывает консультационную поддержку; франчайзи предоставляется технологический проект и спецификация оборудования; обучение персона-ла франчайзи полностью ложится на плечи франчайзера; оценка и контроль командой спе-циалистов соответствия открываемого заведения корпоративным стандартам; предоставле-ние всех необходимых рекомендаций по ведению бизнеса в сфере общественного питания; постоянная поддержка франчайзи в управлении и развитии кафе [6]. Неоспоримым преиму-ществом франчайзинга является информационный обмен между участниками сети, выбрав-шими для себя такой способ ведения бизнеса. Большая информированность о тенденциях и изменяющихся предпочтениях потребителей позволяет совершенствовать сам продукт, кон-тролировать поток товаров и регулировать ассортимент, совершенствовать маркетинговую политику (включая ценовой инструментарий) и т. д., а в итоге расширять размеры целевой аудитории и повышать доходность выбранного бизнеса [3]. В Омске данная сфера бизнеса широко представлена различными популярными  бренда-ми, принадлежащими крупным франчайзинговым сетям. Принципиальным моментом, на котором авторы акцентируют внимание, является понимание того, что именно проектный инструментарий наиболее оптимален для обеспечения успешного приспособления участников данной сферы малого бизнеса к динамично изменяющейся внешней среде, обеспечивая формирование ключевых конкурентных преимуществ, и именно проектная методология является наиболее целесообразной для реализации целей их стратегического развития [1]. Тем не менее, на данный момент потенциал продаж франчайзпроектов, являясь обширно известной на Западе практикой их реализации, в значительной степени недооценен отечественными предпринимателями, которые успешно работают на открытом рынке и  сталкиваются с трудностями утраты роста и появления на рынке большого числа соперников [10].  Реализация проекта происходит во внутренней среде, которая оказывает на него непо-средственное влияние. Практическая значимость исследования состоит в том, что разрабо-танные мероприятия, а именно создание виртуального офиса, будут способствовать созда-нию эффективной коммуникации при реализации проекта и быстрому налаживанию комму-никационных связей между партнерами; сократят время на передачу и обработку необходи-мой по проекту информации; сведут к минимуму потери рабочего времени, а также помогут франчайзи беспрепятственно обращаться по любым спорным вопросам к франчайзеру и ре-шать их в кратчайшие сроки.   В проектном менеджменте существует два вида методов управления внутренней средой проекта, создаваемых через франшизу, - это аналитические методы и неаналитические мето-ды. По мнению Трофимовой Л. А. и Трофимова В. В., именно неаналитические методы по-зволяют отойти от формальных процедур и стимулировать творческое решение проблем [8].  К наиболее распространенным неаналитическим методам относится мозговой штурм (коллективная генерация идей) - стратегия группового решения проблемы. Использование метода двойного мозгового штурма применяется при управлении внутренней средой проек-та. Достоинство данного метода, по мнению Балашова А. И., Роговой Е. М., М. В. Тихоно-вой М. В., Ткаченко Е. А., в том, что он позволяет творчески подойти к ситуации и решить ее. Решение будет приниматься группой людей и способствовать интересам каждого [2].  Реализация проекта происходит в среде, которая оказывает на него непосредственное влияние. Принято выделять внутреннюю среду, в которой работает команда проекта, и внешнюю среду. Как считает  Крамаренко М. С., внутреннюю среду проекта определяют стиль руководства, методы и средства коммуникации, социальные условия проекта, команда и участники проекта [4]. Для эффективного управления проектом нужно понимать действие факторов среды. Факторы среды принято называть переменными. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, - это цели, миссия, технологии и коммуникации.  Мы разделяем точку зрения Стивена Спинелли, Роберта М. Розенберга, Сью Берли, ко-торые определяют франчайзинг как способ доставки продукции или услуг потребителю, способ развития бизнеса и завоевания рынка на основе кооперации материальных и финансовых средств и усилий различных предприятий 7. В управлении внутренней средой проекта важно, какую роль играет каждый элемент, и как его влияние сказывается на управлении и реализации проекта. Вместе с франшизой франчайзи передана целая система, которая должна учитываться при реализации проекта. Также эта система влияет и на управление внутренней средой про-екта. Франчайзер вправе  предъявлять свои требования и ограничения, вводить свои правила по реализации проекта. Франчайзер контролирует создание проекта под своим брендом. Главное требование к системе контроля - её понятность и прозрачность как для франчайзи, так и для франчайзера. Для управления внутренней средой проекта через франшизу необходимо правильно сформулировать целевые установки. Франчайзи должен быть мотивирован на эффективное выполнение работ по проекту. Все обязанности, которые прописаны в договоре концессии, должны неукоснительно выполняться обеими сторонами. Для успешной реализации проекта франчайзер обеспечивает франчайзи различными формами поддержки и пользуется правом регулирования деятельности франчайзи с целью сохранения репутации на рынке. Самым большим преимуществом являются отношения ме-жду франчайзером и франчайзи и коммуникация между ними. Проблема коммуникации в реализации проекта заслуживает особого внимания. Так, исследования показывают, что трудности в производственном процессе вызваны недостатком общения или неумело организованными способами передачи информации. Целями управления внутренней средой проекта кафе «New York Times» через франшизу является мониторинг и координация всех действий, которые выполняются при реализации проекта, а также максимизация прибыли как франчайзера, так и франчайзи и повышение статуса франчайзинговой сети.  Основными функциями на сегодняшний день при управлении внутренней средой проекта кафе «New York Times» являются: планирование, организация, мотивация, контроль и регулирование. В управлении внутренней средой проекта будут использоваться отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, документы. С помощью этих и других форм связей в проекте кафе «New York Times» обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления внутренней средой (планирование, организация, мотивации и контроль), а также действия франчайзи и франчайзера. Проект обеспечен всем необходимым для его реализации. Определены участники проекта, инвестор, который будет обеспечивать денежными средствами проект, создана команда из высококвалифицированных работников. Выбрано место, где будет осуществлено строительство кафе «New York Times» в городе Омске.  Информационная система управления проектом кафе «New York Times» существенным образом повышает эффективность управления внутренней средой проекта. Во внутренней среде проекта функционирует целый ряд автоматизированных систем. С помощью про-граммного обеспечения как франчайзер, так и франчайзи следят за ходом выполнения  проекта. При анализе управления внутренней средой кафе «New York Times» в г. Омске через франшизу особое внимание было уделено элементам внутренней среды проекта. Необходи-мо точно определить, как осуществляется выполнение работ по проекту, существует ли об-ратная связь, доходит ли важная информация от одного элемента к другому. При оценке управления внутренней средой проекта кафе «New York Times» в г. Омске через франшизу были выявлены следующие достоинства:  - в команде проекта четко распределены обязанности, налажены профессиональные и межличностные связи;  - созданы условия для успешной и эффективной работы при реализации проекта;  - имеется четко сформировавшаяся структура проекта.  В качестве недостатков выступают:  - необходимость более тщательного контроля со стороны франчайзера;  - присутствие барьера в коммуникационном процессе между партнерами; - отсутствие обратной связи; - недостаток взаимодействия франчайзи с франчайзером;  - несвоевременная доставка информации.  Из множества недостатков, которые присутствуют при управлении внутренней средой проекта, в процессе исследования была выявлена проблема коммуникаций между франчайзи и франчайзером в связи с разным географическим местом расположения партнеров. Пробле-ма коммуникаций является классической для любого проекта. Исследования показывают, что руководители от 50 до 90 % всего времени тратят на коммуникации. Статистика показы-вает, что 73 % американских и 65 % российских руководителей считают недостатки комму-никации главным препятствием на пути достижения эффективности управления внутренней средой. Согласно показателям, для 250 тысяч работников в 2000 самых разных проектов обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем.  Современные информационные технологии, в том числе виртуальный офис, помогают эффективно организовать различные типы коммуникаций [5]. Внутренняя коммуникация - это поток информации от франчайзера к франчайзи и наоборот, цель коммуникации передать всю необходимую информацию с наивысшим качеством.  В ходе исследования нами определено, что коммуникационный процесс во внутренней среде проекта кафе «New York Times» неэффективен, так как получение и переработка ин-формации не соответствуют предъявляемым требованиям со стороны франчайзи и фран-чайзера.  Нами выделены причины неэффективной коммуникации, среди которых можно назвать недостаточное понимание ее важности, личностные особенности партнеров, неполнота вос-принимаемой информации, плохая структура сообщений, отсутствие обратной связи. По-глощенный объемом поступающей информации и ее переработкой, а также необходимостью поддерживать информационный обмен, франчайзи не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Следствием информационных перегрузок франчайзи в проекте являет-ся большой объем информации, поступающей от франчайзера.  Для решения проблемы необходимо создать виртуальный офис, который обеспечит своевременное поступление информации от франчайзера к франчайзи, то есть информация из головного офиса компании будет непосредственно поступать организации, разрабаты-вающей и реализующей проект.  Виртуальный офис позволит франчайзи  и франчайзеру взаимодействовать, находясь на разных географических широтах. Преимущества виртуального офиса:  расширение действующего ресурсного потенциала идет без утраты гибкости;  внутренняя координация осуществляется с помощью информационной технологии, под-крепленной культурой взаимного доверия; возможно параллельное управление самыми разнообразными процессами в ходе реали-зации проектов. В инфраструктуру виртуального офиса проекта следует включить следующие основные составляющие: сеть Интернет; международный стандарт для обмена данными, например по моделям продукции STEP (Standard for the Exchange of Product model data); стандарты взаимодействия прикладных программ, например стандарты CORBA (Common Object Request Broker Architecture) [9]. Ключевое понятие для виртуального офиса - концепция многопользовательской базы данных. Она содержит всю необходимую информацию для компьютерной поддержки жиз-ненного цикла проекта и доступна в оперативном режиме всем членам команды. В основе виртуального офиса проекта лежит идеология интегрированной интернет-среды, которая будет представлять собой технологию управления коммуникациями проекта.  Благодаря современным телекоммуникациям уже не принципиально географическое по-ложение и государственная принадлежность партнеров. Новые возможности информацион-ного взаимодействия позволяют строить кооперацию в форме виртуального офиса проекта, действующего в течение его жизненного цикла. Программно-коммуникационная среда виртуального офиса опирается на непрерывную информационную поддержку жизненного цикла проекта. Можно выделить следующие три большие группы методов управления информацион-ным обеспечением бизнес-процессов, в том числе представление работы офиса и деятельно-сти команды проекта: с точки зрения обеспеченности ресурсами (финансовыми, материальными запасами, кад-рами), при этом должно быть обеспечено управление ресурсами и контроль за ними; как системы бизнес-процессов. Здесь центральными понятиями выступают процесс, функция, данные, событие. Основная цель управления для этих методов - обеспечение коор-динации событий и функций; как системы небольших коллективов сотрудников, решающих общую задачу, а в роли организующих факторов при этом выступают знания и эффективные коммуникации. Глав-ным ресурсом управления становится база знаний проекта, в которой члены команды могут быстро найти информацию для принятия правильного решения и понимания друг друга. Эта база концентрирует коллективный опыт команды и создает контекст проектных коммуникаций. Основная цель управления - обеспечение координации, коммуникации и быстрого поиска информации для самостоятельного принятия решения. Совершенствование управления внутренней средой проекта кафе «New York Times» в     г. Омске - важное мероприятие, которое приведет к заначительным улучшениям.   В настоящее время понятие и идеология виртуального офиса проекта приобретают все большее значение в связи с развитием сети интернет и возрастанием значения программно-информационного и коммуникационного аспекта управления внутренней средой проекта. Виртуальный офис подразумевает сетевую, компьютерно-опосредованную организационную структуру, состоящую из неоднородных компонентов,  расположенных в различных местах. Виртуальный офис будет создаваться путем отбора требующихся организационно-технологических ресурсов и их интеграции с использованием компьютерной сети. Это при-ведет к формированию гибкой и динамичной организационной системы, наиболее приспо-собленной для успешного проекта в быстро меняющейся среде. В виртуальном офисе будет присутствовать интенсивное взаимодействие команды проекта с головным офисом в США, который находится в совершенно другом виртуальном пространстве, реализованном на ос-нове новейших информационных и коммуникационных технологий. Таким образом, в ходе исследования была рассмотрена внутренняя среда проекта кафе «New York Times» в Омске. При оценке управления внутренней средой проекта были выяв-лены достоинства, а также недостатки, которые сводятся к отсутствию эффективной комму-никации в реализации проекта. Для решения проблемы рекомендуется создать виртуальный офис. Создание виртуального офиса устранит проблему в управлении внутренней средой проекта, улучшит коммуникационный процесс как между франчайзи и франчайзером, так и в команде проекта [9]. Именно виртуальный офис будет способствовать своевременной передаче информации. В отличие от передачи и получения информации по телефону, виртуальный офис предоставит информацию в неискаженном виде. Вся поступающая от франчайзера информация будет архивироваться, что предоставит возможность обращаться к ней в любое время.